Personalentwicklung in KindertageseinrichtungenEine aktuelle WiFF-Studie über Ziele, Strategien und Rolle der Träger

Seit ihrer Gründung 2009 hat die Weiterbildungsinitiative Frühpädagogische Fachkräfte (WiFF) neben zahlreichen Expertisen und Wegweisern mittlerweile auch an die 30 Studien veröffentlicht. Eine neuere Untersuchung beschäftigt sich mit einem zentralen Thema auch für Kita-Leitungskräfte.

Wie sieht eine systematische Personalentwicklung in Kitas aus und was soll sie bewirken? Diesen und weiteren Fragen sind die Autorinnen der Studie, Petra Strehmel und Julia Overmann, auf den Grund gegangen. Mithilfe qualitativer Sozialforschung haben sie die Personalentwicklung bei öffentlichen und freien Trägern analysiert.

Theoretische Grundlagen

Im Einstieg bieten die Autorinnen in kompakter Form Definitionen von Personalentwicklung, Zielsetzungen, Handlungsfelder, Methoden, Aufgaben und Forschungsergebnisse. Zwar bewegt sich die Sprache streckenweise auf einem hohen wissenschaftlichen Niveau, doch erschließen sich die schwerer verständlichen Aussagen in der Regel gut aus dem Kontext des Gesagten.

Listet man einmal die zentralen Begriffe, um die es im Einstieg geht, so eröffnet sich gleich zu Beginn das gesamte Spektrum professioneller Personalentwicklung:

  • Personalarbeit
  • Personalplanung
  • Personalgewinnung
  • Personalauswahl
  • Personalmanagement
  • Personaleinsatz
  • Personalführung
  • Personalpflege
  • Personalbindung
  • Personalcontrolling

Dem folgt eine gründliche Beleuchtung des Trägerbegriffs sowie der vielfältigen Trägerlandschaft. Als nützliches Hintergrundwissen werden hier auch für Leitungskräfte die wichtigsten „Basics“ zusammengestellt.

Personalentwicklung verschiedener Träger

Konkret wird es dann bei den Ergebnissen der vier einzelnen Fallstudien zur Kommune als Träger, zur Kirche als Träger, zu Sozialunternehmen als Träger sowie zu Elterninitiativen als Träger. Die interessierte Leitung wird hier vermutlich bei dem sie selbst betreffenden Arbeitgeber nachlesen. Nach gleichbleibendem Schema zeichnen die Ergebnisse zunächst ein Kurzporträt der Träger und bieten einen groben Einblick in deren strukturelle Rahmenbedingungen, Leitbild, Auftrag und Organisationsform. Danach benennen sie die jeweiligen Maßnahmen zur Personalentwicklung und enden mit dem Punkt „Diskussion“, der die Schwerpunkte der Träger zusammenfasst und Herausforderungen aufzeigt. Als sinnvoll erweist sich bei den „Maßnahmen“ die Unterteilung nach den beiden Zielgruppen „Pädagogische Fachkräfte“ und „Leitungskräfte“.

Fallstudie Kommune

Aufgeschlüsselt werden die öffentlichen Träger nach kleinen Gemeinden mit ehrenamtlicher Verwaltung, mittelgroßen und großen Kommunen mit hauptamtlich Zuständigen sowie Eigenbetrieben von Städten. Maßnahmen kommunaler Träger sind zunächst Strategien wie z. B. Positionierung als attraktiver Arbeitgeber oder Markenbildung. Ganz konkret werden aber auch Patensysteme und Willkommens-Workshops aufgezählt. Die Zielgruppe Führungskräfte wird u. a. mit „Struktur und Herzlichkeit im Leitungskreis“ bedacht. Zentrale Handlungsfelder sind außerdem die Teamkultur und Partizipation, Lösungen für ältere Fachkräfte und die Sorge um gute Rahmen bedingungen. Unter Personalentwicklung im engeren Sinne werden Maßnahmen zur Leitungsqualifizierung, Fortbildung und Karriereförderung verstanden. Als besondere Herausforderung für kommunale Träger geben Personalverantwortliche in Interviews an, „in Konkurrenz mit anderen Trägern mehr Präsenz zu zeigen“. Für die Teamentwicklung auf Leitungsebene machen sie sich für eine intensive Zusammenarbeit im Leitungskreis stark.

Fallstudie Kirche

Kurz vorgestellt werden die Leitbilder und Qualitätsstandards katholischer, evangelischer und jüdischer Träger am Beispiel der Bundesverbände KTK, BETA und ZWST. Etwas anders als bei den kommunalen Trägern werden hier Maßnahmen wie „Vertretungspool als Anstellungs- Puffer“ und „Haltungsänderung: Bewerbung als Arbeitgeber“ aufgezählt. Ein eigenes Kapitel ist dem Thema Personaleinarbeitung mit Aktionen wie Begrüßungstagen und Hospitationen gewidmet. Übergreifend sollen „Menschlichkeit und Zugehörigkeit“, Beteiligungskultur sowie internationale Fachkräftebegegnung die Personalentwicklung unterstützen. Für die Zielgruppe Leitungskräfte sind u. a. Autonomie in klaren Grenzen sowie umfassende Dienstbesprechungen in erweiterten Leitungsrunden vorgesehen. Unter Personalentwicklung im engeren Sinne werden z. B. Klausurtagung für alle Leitungskräfte, pädagogischer Leitungsstudientag und der Aufbau eines kollegialen Beratungssystems genannt. Die Herausforderungen sieht der kirchliche Träger u. a. in der Weiterentwicklung eines Einarbeitungskonzepts für neu Eingestellte, aber auch in der Personalbindung durch direkte Ansprechbarkeit und persönliche Zuwendung zu seinen Mitarbeiter*innen.

Fallstudie Sozialunternehmen

Unter dieser Trägerform werden nicht-konfessionelle gemeinnützige Organisationen wie etwa die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege (AWO, DRK, DPWV) subsummiert. Ihre Maßnahmen zielen auf attraktive Arbeitsbedingungen, beispielsweise bezüglich Bezahlung, Urlaub und Zusatzrente. Erstmals wird bei diesem Träger auch die Arbeit an der Haltung aufgeführt. Für die Zielgruppe Füh rungskräfte stehen Autonomie und Partizipation sowie Kollegiale Beratung, Vertrauen im Leitungskreis und Unterstützung in Organisationsentwicklungsprozessen im Vordergrund. Für die Personalentwicklung im engeren Sinn werden auch Medien zur autodidaktischen Fortbildung erwähnt. Als Herausforderungen werden u. a. die Schwierigkeit von Personalgewinnung im ländlichen Raum, aber auch die Arbeit an pädagogischen Haltungen, an der Veränderungsbereitschaft von Teams sowie an der Steuerung von Fortbildung aufgezeigt.

Fallstudie Elterninitiative

Eine ganz eigene Organisationsform stellt die Trägerschaft von Eltern dar, wobei Elterninitiativen in der Regel in Form von gemeinnützigen eingetragenen Vereinen auftreten. Personalentwicklung bedeutet hier Ausschreibungen durch den Vorstand in Kooperation mit der Leitung, Rückgriff auf Ressourcen aus dem Dachverband und Auswahl durch die Leitung in Kooperation mit dem Vorstand. Dieser delegiert wiederum die pädagogische Leitung. Unter Personalentwicklung im engeren Sinn wird bei dieser Trägerform eher gängige Praxis wie Handeln der Leitung als Modell für das Team oder Selbstmanagement der Leitung zur professionellen Weiterentwicklung gelistet. Mit drei Herausforderungen schließt dieses Kapitel: Rollenklärung – Ehrenamtliche Trägerverantwortung – Pädagogische Positionierung der Leitung.

Zusammenfassung und Empfehlungen

Abschließend bietet die WiFF-Studie einen Überblick über die Maßnahmen und Strategien von Personalentwicklung. Schon die 2-seitige Tabelle ist ein ergiebiger Fundus an Möglichkeiten – ebenso aufschlussreich sind auch die spezifischen Themen, mit denen sich die Personalverantwortlichen der Träger auseinandersetzen müssen:

  • Zugehörigkeit, Identifikation und Wohlbefinden der Fach- und Leitungskräfte
  • Fachlichkeit und Verbindlichkeit
  • Beteiligung und Mitverantwortung der Leitungskräfte beim Träger
  • Autonomie und Selbstregulation auf der Einrichtungsebene
  • Strategische Planung und Organisationsentwicklung der Träger

Abgerundet wird die Studie dann durch Kriterien guter Praxis der Personalentwicklung in Kitas sowie durch die Empfehlungen „Kompetente Träger in einem kompetenten System“.

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