Was macht ein gutes Team aus?So gelingt die Zusammenarbeit im Kita-Team (1)

Eine Gruppe von Menschen, die nebeneinander den gleichen Job ausüben, ist nicht automatisch schon ein Team. Wenn alle Mitglieder mit Begeisterung auf das gleiche Ziel hinarbeiten, wird ein Team zu einem starken Team.

Was macht ein gutes Team aus?
© Nina von Herrath, Freiburg

In einer Teamsitzung fragt die Leiterin, wie es den einzelnen Teammitgliedern zurzeit im Team geht und wie sehr jede/-r mit ihrem/seinem Aufgabenspektrum zufrieden ist. Evelyn antwortet zuerst: „Mir geht es gerade gar nicht gut. Ich fühle mich sehr unwohl mit meiner neuen Aufgabe, für die Homepage zuständig zu sein. Bea ist einfach unser Crack in Sachen Online und ich habe auch schon mit ihr gesprochen, sie würde die Zuständigkeit wieder übernehmen, wenn sie an mich dafür die Einrichtung des Elterncafés abgeben darf. Ich finde, das wäre eine tolle Lösung, und die Aufgaben entsprechen dann einfach besser unseren individuellen Fähigkeiten.“
Diese Szene deutet an, dass ein Team u. a. dann entsteht, wenn alle ihre Fähigkeiten optimal einbringen können, und dass sich diese Fähigkeiten gut ergänzen. Weitere Merkmale eines Teams sind:

1. Eine begrenzte Anzahl von Mitgliedern

Über die optimale Größe eines Teams gibt es verschiedene Untersuchungen. So kam eine Forschergruppe von der University of Michigan1 auf die ideale Zahl von neun. Wissenschaftler/-innen von der medizinischen Fakultät Wien2 arbeiteten heraus, dass Teams ab 20 Personen nur schwer zu gemeinsamen Entscheidungen finden und sich die Mitglieder oftmals unversöhnlich gegenüberstehen. Ist das Team hingegen zu klein (unter fünf Mitglieder), entstehen oft nicht die typischen Synergieeffekte, die ein vielseitiges Team auszeichnet. Nun liegt es zwar nicht in der Hand der ein zelnen Teammitglieder, wie groß oder klein ihr Team ist. Allerdings können diese Erkenntnisse in Überlegungen miteinfließen, wie sich Teamarbeit am besten gestalten lässt. So kann es in einer Kita, die aus Krippe, Kindertagesstätte und Hort besteht, durchaus sinnvoll sein, Untergruppen in den jeweiligen Bereichen zu bilden und nur zu bestimmten Vorgängen oder Entscheidungen komplett zusammenzukommen. Untergruppen (Subteams) können dann auch andere Entscheidungswege nutzen als das Gesamtteam.

2. Einander ergänzende Fähigkeiten

Wenn Faktoren zusammentreffen, die sich gegenseitig fördern, entstehen Synergieeffekte. Das Ineinandergreifen unterschiedlicher fachlicher und persönlicher Kompetenzen macht deshalb einen entscheidenden Vorteil von pädagogischen Teams aus. Nicht jedes Teammitglied verfolgt mit denselben Mitteln dasselbe Ziel. Dies wäre auch gar nicht sinnvoll. So braucht es Menschen, die stetig eine bestimmte Aufgabe verfolgen, während andere mutig und überzeugt neue Ideen und alternative Möglichkeiten einbringen. Gleichzeitig sind auch gewissenhafte Persönlichkeiten gefragt, die verschiedene Aspekte gründlich abwägen, und Menschen, die andere motivieren und Entwicklungen voranbringen. Hinzu kommen unterschiedliche fachliche Kompetenzen und persönliche Fähigkeiten. Um beides einbringen und nutzen zu können, müssen fachliche und persönliche Kompetenzen gleichberechtigt nebeneinanderstehen. Miss gunst und Neid zerstören dagegen jede konstruktive Teamarbeit. Es ist Aufgabe der Leitung, Synergieeffekte zu fördern, indem sie die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder wahrnimmt und anerkennt.

3. Gemeinsam getragene Ziele

Entsteht ein Team neu oder ergeben sich in einem schon bestehenden Team viele personelle Veränderungen, so kann dies auch als Chance genutzt werden, in gemeinsamer Konzeptionsarbeit die Ziele neu miteinander abzustimmen. Arbeitet ein Team hingegen schon lange zusammen, besteht erfahrungsgemäß die Gefahr, in Routine zu erstarren. Sie können das feststellen, wenn bei Ihnen, Kolleg(inn)en oder der Leitung die Arbeitsfreude langsam verloren geht und aus einer gewissen Trägheit heraus neue Impulse und Ideen nicht angenommen oder zugelassen werden. Deshalb ist es sinnvoll, sich die konzeptionell verankerten pädagogischen Ziele immer wieder gemeinsam zu vergegenwärtigen, sie zu überprüfen und ggf. neu auszurichten. Gleichzeitig ist zu hinterfragen, ob diese Ziele mit den angewandten Methoden auch wirklich erreicht werden oder ob methodische Änderungen angezeigt sind. Für die Steuerung dieses Prozesses ist die Leitung zuständig.

4. Engagement für einen gemeinsamen Ansatz

Wenn ein positives Gefühl von Verbundenheit besteht, kann sich Engagement leichter entwickeln. Dazu müssen zwei Voraussetzungen vorhanden sein:

  • ein Wir-Gefühl, das von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist, und
  • ein gemeinsames Anliegen, für das die Mitglieder brennen. Jede/-r im Team kann dazu beitragen.

Das Wir-Gefühl im Team wird gestärkt, wenn alle zu wertschätzender Kommunikation bereit sind. Das ist nicht in jeder Situation einfach, zum Beispiel wenn Unzufriedenheit über das Verhalten von Kolleg(inn)en aufkommt oder unterschiedliche Sichtweisen und Arbeitsansätze deutlich werden. Dann ist es besonders wichtig, auf die Kolleg(inn)en zuzugehen und mithilfe von „Ich- Botschaften“ in eine offene und wertschätzende Kommunikation zu treten.3
Sich für die gemeinsame Sache einzusetzen, bedeutet u. a., Konkurrenzsituationen zu reflektieren und sich stets der zusammen formulierten Ziele bewusst zu sein. Sind Letztere nicht gegenwärtig, braucht es eine erneute Zielbestimmung – natürlich im Team. Voraussetzungen für einen gemeinsamen Ansatz sind:

  • Verantwortung für die eigenen Aufgaben im Team tragen und
  • dabei die Kompetenzen und Zuständigkeiten der Kolleg(inn)en respektieren.

Wenn diese Empfehlungen von allen im Team beherzigt werden, sind meist auch alle davon überzeugt, dass sich der Einsatz für eine bestimmte Sache lohnt. Gleichzeitig fühlen sich die Mitglieder vom Team getragen und mitgenommen.

5. Identifikation

Hier geht es um einen ganz grundsätzlichen Aspekt. Nur Teammitglieder, die von der Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit überzeugt sind, werden sich auch engagieren. In der Regel kann man davon ausgehen, dass die meisten Menschen ihren Beruf aus Überzeugung ausüben und diese auch ins Team einbringen. Dies aufrechtzuerhalten liegt in der Verantwortung aller.

  • Die Leitung unterstützt die Mitarbeiter/-innen dabei, indem sie ihnen den Rücken freihält, damit diese sich engagiert dem pädagogischen Auftrag widmen können. Außerdem ermöglicht sie, dass das Team an der Weiterentwicklung des gemeinsamen Qualitätskonzepts partizipiert, nimmt Erfolge wahr und würdigt diese.
  • Die Kolleg(inn)en sind interessiert an der qualitativen Entwicklung der inhaltlichen Arbeit und bereit für eine konstruktive Auseinandersetzung, ggf. unter Anleitung erfahrener Trainer/-innen oder Supervisor(inn)en.

Was ein gutes Team ausmacht

„Das ideale Team ist ein Team, in dem alle Mitglieder mit Begeisterung auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Jedes Mitglied wird entsprechend seiner Stärken und Talente eingesetzt und alle Mitglieder verstehen sich untereinander hervorragend.“4 – Diese Situation stellt in der Praxis wohl eher die Ausnahme als einen Dauerzustand dar. Viele Teams befinden sich beständig auf dem Weg, ihre Zusammenarbeit zu optimieren und Vertrauen untereinander zu entwickeln. Auf einem guten Weg ist ein Team, wenn es dabei diese Aspekte berücksichtigt:5

1. Gemeinsame Zielorientierung

In einer – idealerweise gemeinsam entwickelten – pädagogischen Konzeption sind die Ziele der Kindertagesstätte klar beschrieben und werden von allen Teammitgliedern akzeptiert. Ein erfolgreiches Team läuft nicht blind drauflos. Jedem Teammitglied sollte klar sein, auf welches Ziel hingearbeitet wird und wo die Arbeit beginnt. Gemeinsame Ziele verbinden und schaffen einen Grundkonsens, auf den man sich verlassen kann. Ein innovatives Team ist natürlich trotzdem in der Lage, überkommene Ziele infrage zu stellen und gegebenenfalls neu zu definieren.

2. Ein Wir-Gefühl

Loyalität, füreinander einspringen und achtsamer Umgang miteinander – das sind die Merkmale eines echten Wir-Gefühls. Die Mitglieder wissen, was ihr Team auszeichnet, und sind stolz darauf. „Damit habe ich nichts zu tun, das liegt nicht in meinem Verantwortungsbereich“: In guten Teams wird man diesen Satz nicht hören. Zeichnet sich ein Team durch gegenseitiges Vertrauen aus, wird jedes Mitglied Verantwortung übernehmen. Das Team ist in dieser Situation außerdem besser in der Lage, Belastungen standzuhalten und Krisen gemeinsam zu meistern. Konflikte sind in solchen Teams in der Regel keine unüberwindbaren Hindernisse, sondern alle fühlen sich verantwortlich, an guten Lösungen mitzuwirken.

3. Klare und konstruktive Kommunikation

In erfolgreichen Teams gibt es keine Eigenbrötelei. Wichtige Entscheidungen werden in der Regel gemeinsam getroffen. Ist das nicht möglich oder wenig sinnvoll, müssen die Einzelnen darüber informiert werden. Wenn ihnen die Einsicht in die Entscheidungsgrundlagen vorenthalten wird, werden Alleingänge einer Kollegin/eines Kollegen oder eines/ einer Vorgesetzten von den Teammitgliedern u. U. als ignorant oder bevormundend wahrgenommen. Im schlimmsten Fall leiden das Vertrauen und die Motivation der/des Einzelnen darunter und letztendlich die Effektivität des Teams. Ist die Kommunikation der Teammitglieder untereinander selbstverständlich und sind Entscheidungswege transparent, erleben sich alle als gleichermaßen bedeutsam und werden dies durch entsprechenden Einsatz honorieren.

4. Struktur, Struktur, Struktur

Teams sind meistens hierarchisch organisiert. Das ist erfahrungsgemäß notwendig und entlastend zugleich. Schließlich muss jemand für übergeordnete Organisations- und Steuerungsfragen zuständig sein. Doch Hierarchien haben Nebenwirkungen: Sie lenken den Blick der Teammitglieder auf Fragen von Kontrolle und Zuständigkeit oder lösen bei Einzelnen sogar Konkurrenzgefühle aus. Hier ist es an der Leitung, ihre Position klar zu vertreten, eine sinnvolle Struktur zu bewahren und klare Kommunikationswege einzufordern.

5. Abgeklärte Rollen

In einem gut funktionierenden Team greifen – bildlich gesprochen – die einzelnen Zahnräder eines Getriebes optimal ineinander. Bis dies reibungslos gelingt, bedarf es entsprechender Zeit und häufiger Kommunikation. Jedes Teammitglied nimmt die ihm übertragenen Aufgaben innerlich an und übernimmt die Verantwortung dafür. Sind im Team die Rollen klar definiert, z. B. durch Stellenbeschreibungen, und werden individuelle Aufgaben bei Bedarf abgeklärt, so ist damit eine wichtige Grundlage zur Arbeitszufriedenheit geschaffen. Darüber hinaus ist ein reflektierter Prozess im Team notwendig, um evtl. unausgesprochene Erwartungen, die das Zusammenwirken behindern könnten, transparent zu machen.

6. Transparente, nachvollziehbare Regeln und Normen

Regeln sind bewusst gesetzte Vereinbarungen des Teams über Verhaltensweisen in bestimmten Situationen. Regeln dienen dazu, Arbeitsabläufe zu steuern, zu vereinfachen und Vorgehensweisen für alle verständlich zu machen. Jedes Team entwickelt im Lauf der Zeit aber auch unausgesprochene soziale Normen. Ein Beispiel: „Spätestens fünf Minuten vor Dienstbeginn in der Kita eintreffen!“ Gerade für neue Mitarbeiter/-innen ist es nicht immer leicht, der damit verbundenen Erwartungshaltung zu entsprechen. Auch deshalb sollten solche Normen transparent gemacht werden. Normen und Regeln sind dazu da, den Einzelnen Sicherheit und Orientierung zu geben, und nicht, um sie zu verunsichern. Doch dürfen Regeln wiederum nicht so weit gehen, dass sie den individuellen Gestaltungsraum der/des Einzelnen stark einschränken und dadurch Kreativität und Innovation auf der Strecke bleiben. Eine vertrauensvolle Atmosphäre wird unterstützt durch sinnhafte Regeln, die auch infrage gestellt werden dürfen, und förderliche soziale Normen, die kommuniziert werden.

7. Offenheit für Unterschiedlichkeit und notwendige Veränderungen

Diversität macht eine Arbeitsgruppe flexibler und erhöht die Fähigkeit, Lösungen zu entwickeln. Unterschiedliche Perspektiven sorgen für eine umfassendere Sicht der Dinge und sind Voraussetzung für Innovation. Ein kreatives Team ist in der Lage, etablierte Strukturen und Arbeitsverfahren notfalls infrage zu stellen und auch neue Wege zu gehen. Gerade wenn hin und wieder aus der Routine ausgebrochen wird, entstehen neue Ideen.

Der nächste Beitrag in Ausgabe 4_2018 beantwortet die Frage: „Wie wird aus einer Gruppe ein Team?“  

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