Als Leitung von Mitarbeiter*innen lernenDie Perspektive zu wechseln lohnt sich

Wer ein Kita-Team leitet, geht täglich mit unterschiedlichen Charakteren und verschiedenen Handlungsweisen um. Wenn Mitarbeitende vermeintlich herausfordernd agieren, lohnt sich oft ein frischer Blick darauf: Könnte das Verhalten vielleicht doch Sinn ergeben und das Team in seiner Entwicklung sogar voranbringen?

Als Leitung von Mitarbeiter*innen lernen
© Gligatron – GettyImages

Personalführung zählt zu den wichtigsten Leitungsaufgaben in der Kita. Das bedeutet auch, die Stärken von Teammitgliedern zu erkennen und zu kennen, um diese für Abläufe, Aufgaben und Kommunikation in der Einrichtung zu nutzen. Doch selbst die versierteste Leitung kann nicht immer einen umfassenden Blick dafür haben. Nervt das Verhalten einer Kollegin oder der Wutausbruch eines Mitarbeiters, dann schiebt sich die als negativ empfundene Verhaltensweise in den Vordergrund und kann auf Dauer belasten, ja sogar das Team spalten.

Wechseln Sie die Perspektive!

Ständig genervt zu sein oder der dauernde Drang, intervenieren oder sich rechtfertigen zu müssen, bindet Energien der Leitung, die dann an anderer Stelle fehlen. Wird das Verhalten von Mitarbeitenden als herausfordernd wahrgenommen, kann es helfen, dieses Verhalten aus einer anderen Perspektive zu betrachten: nicht von der persönlichen Warte aus, sondern mit Abstand und ohne negative Wertung. Ein solcher Perspektivwechsel hat den Effekt, dass Verhaltensweisen in einem anderen Licht erscheinen und neu gedeutet werden können. Dieses Umdeuten wird auch Reframing genannt. Der englische Begriff bedeutet so viel wie „Neurahmung“, also Situationen oder Verhaltensweisen einen neuen Rahmen geben. Die Methode stammt aus dem systemischen Ansatz und wird der amerikanischen Familientherapeutin Virginia Satir zugeschrieben. Situationen werden dabei so umgedeutet, dass sie neu wahrgenommen werden können. Dadurch bekommt das Verhalten oder eine Reaktionen von Mitarbeitenden eine neue Bedeutung, die so bisher nicht gesehen wurde.

Stellen Sie den äußeren Eindruck infrage!

Bestimmte Verhaltensweisen von Mitarbeiter*innen erscheinen auf den ersten Blick negativ:

  • Eine Erzieherin redet in der Teambesprechung ohne Punkt und Komma und lässt andere kaum zu Wort kommen.
  • Ein Erzieher weicht am Morgen dem Blick der Kolleg*innen aus und grüßt nicht.
  • Eine Kollegin ist gegen jeden Vorschlag, der gemacht wird, und bezeichnet alles als Unsinn oder nicht machbar.
  • Ein Kollege weigert sich ohne Begründung, eine Aufgabe zu erledigen, für die er eigentlich zuständig wäre.

Doch jede scheinbar objektive Beobachtung von Verhalten beinhaltet eine subjektive Wertung. Meist unterliegt die Wahrnehmung bereits der persönlichen Interpretation, die auf eigenen Zuschreibungen, Erfahrungen, Erwartungen und Denkmustern beruht. Zudem ist die menschliche Wahrnehmung eingeschränkt: Wir nehmen immer nur einen Teilaspekt des Gesamten wahr. Zwar handelt es sich hier nicht um bewusste Vorgänge, dennoch führen sie dazu, ein bestimmtes Verhalten in einen Rahmen zu „pressen“, der als nervend empfunden wird oder herausfordert.

Rahmen Sie das Bild neu!

Wie ein Verhalten bei anderen ankommt, hängt also nicht nur vom „Sender“ ab, sondern maßgeblich auch vom „Empfänger“ der (nonverbalen) Botschaft. Könnte hinter dem, was auf den ersten Blick als Desinteresse, Unterwürfigkeit oder Unfreundlichkeit bewertet wird, nicht doch ein anderer Beweggrund oder ein unbefriedigtes Bedürfnis stecken? Und der/ die Mitarbeiter*in ist nicht in der Lage, dies zu benennen? Bei den genannten Beispielen könnte es sich vielleicht auch so verhalten:

  • Die redefreudige Erzieherin hat eine Fortbildung zu einem wichtigen Thema besucht und möchte ihr Wissen jetzt mit den Kolleg*innen teilen.
  • Der grußlose Erzieher musste vor der Arbeit sein krankes Kind versorgen und fühlte sich noch nicht in der Kita angekommen. Völlig in Gedanken überhörte er die Begrüßung.
  • Die vermeintlich destruktive Kollegin hat intuitiv Bedenken gegen ein Vorhaben und möchte das Team vor einem Fehler bewahren. Eine Lösung ist ihr aber noch nicht eingefallen.
  • Der verweigernde Kollege fühlt sich seiner Aufgabe doch noch nicht gewachsen, möchte das aber nicht gern zugeben oder um Unterstützung bitten.

Reframing ist nicht zu verwechseln mit dem „Schönreden“ einer Situation. Vielmehr kann die Methode dabei helfen, Ursachen hinter den Dingen zu erkennen – ausgehend von der Grundannahme aus dem systemischen Ansatz, dass jedes Verhalten der Versuch ist, mit einer Situation bestmöglich umzugehen. Und dass eine gute Absicht dahintersteckt. Verhaltensweisen, die bei anderen als unpassend ankommen, können demnach für die handelnde Person durchaus Sinn ergeben. Der Perspektivwechsel ermöglicht es, die tieferen Beweggründe dieser Person zu erkennen oder zu erahnen – und dadurch von ihr zu lernen.

Gehen Sie systematisch vor!

Den Blickwinkel in einer heiklen Situation spontan zu ändern, ist nicht immer einfach. Doch mit etwas Übung und einigen konkreten Methoden, gelingt das immer besser:

1. Trennen Sie das Verhalten von der Absicht: Schimpft oder lästert ein*e Mitarbeiter*in öfters, richtet sich der Fokus in der Regel zuerst auf das als negativ empfundene Verhalten. Doch mit diesem Verhalten könnte auch beabsichtigt sein, auf Fehler hinzuweisen oder eine Situation zu verbessern. Wird aber der Absicht mehr Aufmerksamkeit geschenkt, bekommt das Schimpfen eine untergeordnete Bedeutung und steht nicht länger im Zentrum der Wahrnehmung.

2. Fragen Sie nach dem „Wofür?“: Einer Person mit herausforderndem Verhalten wird oft unterstellt, dass sie sich bewusst und mit der Absicht zu stören so verhält. Also ist sie daran schuld, dass die Stimmung auf den Tiefpunkt sinkt und sich andere angegriffen, provoziert oder übergangen fühlen. Im Sinne eines Reframings wäre stattdessen zu fragen: „Wofür könnte das, was sie gerade tut oder sagt, gut sein?“ So kommen Sie den wahren Beweggründen der Person auf die Spur und profitieren davon im Prozess oder beim aktuellen Thema.

3. Betrachten Sie die Kehrseite der Medaille: Umdeuten bedeutet nicht nur, Vermutungen über Absichten oder Beweggründe anzustellen. Es hilft auch, negative Konnotationen aus der Verhaltensbeobachtung herauszunehmen und stattdessen einen möglichen Nutzen des Verhaltens zu fokussieren: Die Kollegin redet ohne Punkt und Komma? Mit Sicherheit ist sie dann auch wortgewandt. Der Kollege findet jedes Haar in der Suppe? Dann ist er bestimmt auch gewissenhaft.

Entdecken Sie schlummernde Talente!

Wenn es Ihnen gelingt, gefühlte Störungen oder herausforderndes Verhalten neu zu betrachten, entsteht eine ganz eigene Dynamik. Reagiert eine Person vermeintlich unangemessen, dann nehmen Sie das doch einfach als Einladung, sie genauer kennenzulernen und hinter ihrem Verhalten mögliche Kompetenzen oder Ressourcen zu entdecken. Für Sie als Leitung ist das ein echter Gewinn, denn so ist es Ihnen möglich,

  • Störfaktoren als Chance zu sehen, um sich besser auf die Sache selbst zu konzentrieren,
  • mit Störungen ressourcenorientiert umzugehen,
  • Aufgaben entsprechend den Stärken im Team zu verteilen,
  • eine positive Gesprächskultur im Team zu etablieren,
  • eine offene Teamatmosphäre zu schaffen, in der Schwächen erlaubt/artikulierbar sind,
  • das Team dadurch dauerhaft zu stärken und
  • sich an Mitarbeiter*innen ein Beispiel zu nehmen, um so von ihnen zu lernen.

Üben Sie das Reframing!

Der veränderte Blickwinkel hilft nicht nur, das eigene Verhalten zu reflektieren und die Situation zu deeskalieren. Er lässt Sie anstehende Herausforderungen auch gelassener angehen. Vor einem Mitarbeiter*innen-Gespräch, das schwierig zu werden droht, kann eine kleine Übung helfen. Dazu benötigen Sie einen Zettel und einen Stift sowie ungefähr 15 Minuten Zeit. Rufen Sie sich eine Situation ins Gedächtnis, in der der/die Mitarbeiter*in Sie durch sein/ihr Verhalten gestört, genervt oder verunsichert hat. Anschließend beantworten Sie sich folgende Fragen mithilfe von Notizen:

  • Was kann der/die Mitarbeiter*in besonders gut?
  • Welches Verhalten würde ihm/ihr helfen, um schwierige Situationen zu meistern?
  • Was könnte ich von ihm/ihr „abschauen“ und lernen?
  • Woran könnte ich mir ein Beispiel nehmen?

Dieses kleine Reframing zur Vorbereitung auf eine anstehende Begegnung lenkt den Fokus auf Ressourcen und Stärken des Gegenübers. Auf diese Weise können Sie das Gespräch mit einer anderen Grundstimmung beginnen und so die Basis für ein besseres gegenseitiges Verständnis schaffen. Profitieren Sie vom Perspektivwechsel!

Die Fähigkeit, den beschriebenen Perspektivwechsel vorzunehmen, ist zugleich eine wesentliche Führungskompetenz. Sich in andere hineinzuversetzen, setzt die Bereitschaft voraus, auch eigene Überzeugungen infrage zu stellen und scheinbar feststehende Annahmen zu überprüfen. Wenn Sie diese Haltung als Leitung authentisch vorleben, kann Ihnen das Team auch leichter darin folgen. Reframing leistet somit einen wichtigen Beitrag, um die Kommunikationsqualität in Ihrer Kita nachhaltig zu sichern.

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