Zielvereinbarungen als Potenzial nutzen

Im Gegensatz zu Kindertageseinrichtungen sind in vielen Unternehmen Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten längst gängige Praxis. In Zielvereinbarungsgesprächen werden - wie der Name sagt - gemeinsam Ziele und dafür erforderliche Unterstützung festgelegt. Doch wozu nützen solche Gespräche? Wie lassen sie sich durchführen? Und welche Rolle nimmt die Leiterin ein?

Zielvereinbarungsgespräche dienen – im Gegensatz zu Mitarbeitergesprächen – nicht nur dem Austausch über Arbeitsschwerpunkte, Arbeitszufriedenheit oder der Absprache organisatorischer Prozesse. Zwar wurden Mitarbeitergespräche in den letzten Jahren im Rahmen von QM-Verfahren auch in vielen Kindertageseinrichtungen als Managementinstrument eingeführt, doch Zielvereinbarungsgespräche als spezielle Form des Mitarbeitergesprächs sind noch weitgehend unbekannt.

Nutzen von Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind wichtig für die Mitarbeitermotivation. Anders als in Kitas haben Führungskräfte in der freien Wirtschaft die Möglichkeit, Zielvereinbarungen mit finanziellen Anreizen zu koppeln. Dies können Bonuszahlungen nach Zielerreichung, eine Gehaltserhöhung oder die Versetzung auf eine besser bezahlte Stelle sein. In der freien Wirtschaft ist die Messbarkeit der Zielerreichung allerdings oft einfacher, da es meistens um quantitative Ziele wie Auftragszahlen, Vertragsabschlüsse oder Produktstückzahlen geht. In der pädagogischen Arbeit dagegen spielen hauptsächlich qualitative Ziele eine Rolle, die aufgrund der Rahmenbedingungen weitaus schwieriger zu erreichen und zu messen sind. Hinzu kommt, dass die Leitung in der Regel keinen Einfluss auf die Bezahlung der Teammitglieder nehmen kann und Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen in diesem Arbeitsfeld bislang kaum bekannt sind. Sofern sie die Möglichkeit hat, eine Festanstellung anzubieten, auf eine höhere Eingruppierung hinzuwirken oder die Bezahlung einer teuren Weiterbildung durch den Träger zu befürworten, spricht nichts dagegen, solche Anreize zur Motivation der Mitarbeiterinnen einzusetzen. Allerdings sind diese Handlungsoptionen in der Praxis eher selten gegeben. Umso wichtiger ist es, dass es der Leitung gelingt, andere Anreizsysteme zu finden, um die Motivation der Teammitglieder dauerhaft sicherzustellen oder bei Bedarf erhöhen zu können und so die Bereitschaft zur Erreichung vereinbarter Ziele zu stärken. Dies kann ihr gelingen, indem sie mit den ihr zur Verfügung stehenden Möglichkeiten alles tut, um ihr Team zu unterstützen.

Stellt man die vielen und anspruchsvollen Aufgaben von Leitungskräften den Rahmenbedingungen gegenüber – von Freistellung ganz zu schweigen –, drängt sich zu Recht die Frage auf: Wann sollen sie denn auch noch Zielvereinbarungsgespräche führen? Die einfachste Antwort wäre: im Mitarbeitergespräch. Zielvereinbarungsgespräche müssen nicht zwingend separat geführt werden. Mitarbeitergespräche bieten einen geeigneten Rahmen dafür. Allerdings sollte die Leitung darauf achten, nicht zu viele weitere Aspekte anzusprechen, wenn Zielvereinbarungen den Schwerpunkt des Gesprächs bilden. Je nach Zielen eignet sich auch eine Teambesprechung oder ein Pädagogischer Tag, wenn strategische Ziele für die Kita erarbeitet werden sollen, die alle Teammitglieder betreffen. Aber in beiden Fällen gilt: Die Ziele müssen klar definiert, messbar und erreichbar sein.

Rechtliche Grundlagen und Dokumentation

Im Rahmen des Arbeitsvertrags hat der Träger als Arbeitgeber das Recht, auch Zielvereinbarungen zu treffen, Arbeitsinhalte festzulegen und die konkrete Vorgehensweise gemeinsam mit dem Arbeitnehmer zu planen oder ggf. direkt vorzugeben. In der Regel geschieht dies über die Leitung, die als direkte Vorgesetzte die Gespräche mit den pädagogischen Fachkräften führt. Umgekehrt hat der Arbeitnehmer das Recht, informiert zu werden, klare Anweisungen und Aufgabenbeschreibungen zu erhalten und bei Problemen vom Arbeitgeber angehört zu werden. Sollen Zielvereinbarungsgespräche erstmals eingeführt werden, so ist der Personalrat (bzw. die Mitarbeitervertretung) einzubeziehen, der ein gesetzliches Mitbestimmungsrecht hat. Auch muss die Qualifizierung der Leitungskräfte gewährleistet sein, die solche Gespräche durchführen werden. Hinzu kommen die allgemeinen Datenschutzbestimmungen bezüglich der Dokumentation von Zielvereinbarungsgesprächen (vgl. Kunz 2004, 40f.).

Plant die Leitung, Zielvereinbarungsgespräche als neues Führungsinstrument zu implementieren, muss sie sich also zunächst an den Träger wenden und mit ihm die Zustimmung des Personalrats einholen. Dass die Leitung im Vorfeld auch das Team informiert und den Nutzen von Zielvereinbarungen darlegt, versteht sich von selbst. Finden bereits jährliche Mitarbeitergespräche als Bestandteil der Personalführung statt, kann die Leitung in deren Verlauf Ziele weitaus einfacher und informeller mit einzelnen Teammitgliedern definieren. Zur Dokumentation empfiehlt sich ein Protokoll, das von der Mitarbeiterin und der Leitung unterzeichnet wird und von dem beide Seiten ein Exemplar erhalten. Werden Zielvereinbarungen mit dem gesamten Team getroffen, sollten diese nicht nur im üblichen Besprechungsprotokoll festgehalten werden. Die Gefahr, dass sie in Vergessenheit geraten, ist zu groß. Hilfreicher ist ein eigener Ordner für Zielvereinbarungen oder noch besser: Visualisieren! Ziele für das aktuelle Kindergartenjahr z.B. auf einem großen Plakat im Teamzimmer, damit alle Teammitglieder sie täglich im Blick haben.

Rolle des Trägers

Für den Träger als Arbeitgeber bedeuten Zielvereinbarungsgespräche „ein wichtiges Verbindungsstück zwischen der strategischen Planung und den daraus zu entwickelnden operativen Steuerungsformen der einzelnen Organisationseinheiten“ (Merchel 2004, 86). Langfristig können durch Zielvereinbarungen sowohl eine Qualitätssteigerung der Arbeit als auch ein gutes Leistungs- und Arbeitsklima innerhalb des Teams erreicht werden. Die Motivation der Mitarbeiter soll gesteigert und ihre Potenziale optimal genutzt werden. Des Weiteren wird ein effizienter Umgang mit Ressourcen sowie eine optimale Orientierung an den Wünschen der Eltern und Kinder angestrebt. Um all diese Funktionen zu erfüllen, genügt es jedoch nicht, dass Leitung regelmäßig Gespräche mit den Erzieherinnen führt. Der Träger sollte mit gutem Beispiel vorangehen und in seiner Rolle als Vorgesetzter auch mindestens einmal jährlich Zielvereinbarungen mit den Leitungskräften seiner Einrichtungen festlegen.

Definition „Zielvereinbarungsgespräch“

„Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein einmal jährlich stattfindendes Vier-Augen-Gespräch zwischen Mitarbeiter und dem unmittelbaren Vorgesetzten. Es dient der gemeinsamen Reflexion und der Vereinbarung von Zielen für das neue Jahr. Der Blick ist in die Zukunft gerichtet.

Das Zielvereinbarungsgespräch ist kein Beurteilungsoder Kritikgespräch. Sollte die Leitung schwere Kritik an dem Mitarbeiter üben müssen, ist es notwendig, für dieses Gespräch einen extra Termin zu vereinbaren“ (Huttner). Sinn und Zweck solcher Gespräche ist es, verbindliche, von Leitung und Mitarbeiterin akzeptierte und präzise Ziele zu formulieren.

Dabei hat sich die sogenannte SMART-Formel als hilfreich bewährt: Die Abkürzung – ursprünglich aus dem Englischen – steht für die Begriffe Specific – Measurable – Achievable – Relevant – Timely.

Gemeint ist, dass Zielformulierungen spezifisch, d.h. konkret, messbar, erreichbar,relevant (oft steht das „R“ auch für realistisch) und terminiert sein sollen.

Erwartungen der Beteiligten

„Die Ziele der Organisation (des Trägers, der Einrichtung) müssen bekannt und transparent sein und geben so eine Handlungsperspektive für alle. Diese übergeordneten Ziele helfen der Führungskraft, mit den einzelnen Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, die mit den Organisationszielen konform sind. Mit Hilfe dieser vereinbarten Ziele kann die Leitung die Mitarbeiter in die Richtung führen, die die Einrichtung einschlägt bzw. einschlagen möchte. So werden alle Mitarbeiter auf einen Kurs gebracht und erhalten doch genügend eigenen Spielraum, um die Ziele zu verwirklichen“ (Huttner). Aus Sicht der Leitung stellen Zielvereinbarungen in erster Linie eine Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Management dar. Ihr Hauptanliegen ist es, die Mitarbeiterinnen dazu zu bewegen, sich mit den Visionen und Zielen der Kita zu identifizieren und bereitwillig mitzuhelfen, diese zu verwirklichen. Für die Mitarbeiterinnen ist es besonders wichtig, durch Zielvorgaben eine Richtungsweisung zu erhalten, die ihnen Sicherheit und Orientierung gibt. Gleichzeitig wollen sie auch über Ziele und den Weg dorthin mitbestimmen. Nicht zuletzt möchten sie sich – gerade wenn sie sich mit der Einrichtung identifizieren und engagiert ihren Beitrag leisten – auch selbstverwirklichen. Deshalb können Zielvereinbarungen durchaus der Personalförderung dienen. Für die Leitung bedeutet dies allerdings eine Herausforderung, der sie mit viel Fingerspitzengefühl und großer Kommunikations- und Gesprächsführungskompetenz begegnen muss. Denn meistens ist es nicht so einfach, die Zielvorstellungen der unterschiedlichen Parteien auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Hilfreich kann es sein, die einzelnen Ziele zu klassifizieren. Die Unterscheidung nach Grob- bzw. Hauptzielen, Mittlerzielen und Feinzielen sollte jeder Erzieherin bekannt sein, werden so doch bereits in der Ausbildung die Ziele für die Arbeit mit Kindern formuliert. Alternativ können Zielvereinbarungen z.B. nach den sie betreffenden Personen unterschieden werden: Handelt es sich um strategische Ziele für die gesamte Einrichtung? Diese sind meist längerfristig angelegt und betreffen in der Regel das gesamte Team. Oder betreffen die Zielvereinbarungen nur einzelne Gruppen – z.B. nur die Krippe oder den Hort? Oder sind persönliche und individuelle Ziele mit einzelnen Teammitgliedern zu vereinbaren? Diese wären in jedem Fall in einem persönlichen Gespräch zu erarbeiten.

Vorbereitung und Durchführung des Zielvereinbarungsgesprächs

Inhaltlich sollte sich sowohl die Leitung als auch die Erzieherin gründlich, vorzugsweise schriftlich vorbereiten und über die eigenen Standpunkte klar werden. Leitung muss sich ihre eigene Wahrnehmung dieser Mitarbeiterin vergegenwärtigen, deren Aufgabenbereich, Leistungen und Fachkompetenzen, aber auch ihr Verhalten im Team, gegenüber Kindern und Eltern sowie ihre Zusammenarbeit mit der Leiterin selbst. Darüber hinaus muss sich die Leitung mit ihren eigenen Erwartungen für die Einrichtung auseinandersetzen und sich überlegen, in welcher Form die Mitarbeiterin dazu beitragen kann, künftige Ziele zu erreichen. Auch über mögliche Angebote für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Erzieherin sollte sich die Leitung vorab Gedanken machen (vgl. Merchel 2004, 88). Ähnliches gilt für die Mitarbeiterin, die sich ebenfalls mit dem eigenen Aufgabenbereich, mit Erfolgen und Misserfolgen des vergangenen Jahres und eigenen Stärken bzw. Schwächen auseinandersetzen muss. Dazu zählt auch, dass sie sich über ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit im Klaren ist und die einzelnen Aspekte ihrer Arbeitssituation differenziert einschätzen kann. Die Gründe für das Erreichen oder Nicht-Erreichen bereits in der Vergangenheit festgelegter Ziele sollte sie sich bewusst machen und nicht zuletzt sollte sie in der Lage sein, eigene Wünsche und Ziele zu artikulieren und um entsprechende Unterstützung zu bitten (vgl. Merchel 2004, 88).

Für die Leitung kommen noch organisatorische Vorbereitungen hinzu. Sie sollte frühzeitig einen Termin mit der Mitarbeiterin vereinbaren. Der gewählte Raum sollte ein ungestörtes Gespräch unter vier Augen zulassen – idealerweise ein separater Besprechungsraum mit gemütlicher Atmosphäre oder eine Sitzecke im Leitungsbüro. Ein Gespräch am Schreibtisch sollte nach Möglichkeit vermieden werden, da eine solche Situation eher Distanz statt Vertrauen schafft. Für das Gespräch muss die Leitung ausreichend Zeit einplanen, mindestens eine Stunde. Es empfiehlt sich, mehr Zeit zu veranschlagen, um sich und die Mitarbeiterin nicht unnötig unter Zeitdruck zu setzen. Potenzielle Störfaktoren wie Telefon, Anfragen von Kolleginnen, Eltern oder Kindern etc. sollten ausgeschlossen werden. Beginnen sollte die Leitung mit einigen freundlichen Worten, anschließend findet eine gemeinsame Rückschau auf die Aufgaben, Ziele und Ergebnisse des vergangenen Jahres statt. Gründe für das Ge- oder Misslingen bestimmter Aspekte sollten – ohne Schuldzuweisung – klar benannt werden. Im Anschluss „geht es vor allem darum, mit dem Mitarbeiter Ziele zu vereinbaren, die einen Beitrag zur Erreichung der Einrichtungsziele enthalten und mit der Vision oder dem Leitbild konform gehen. Es kann auch darum gehen, Ziele zu vereinbaren, um den Mitarbeiter besser auf seine Aufgabenerfüllung vorzubereiten oder ihn weiterzuqualifizieren. Ebenso ist es denkbar, dass man Ziele vereinbart, die dazu dienen, die gegenseitige Zusammenarbeit zu verbessern, oder dass man Ideen des Mitarbeiters aufgreift, mit welchen der Mitarbeiter die Einrichtungsziele voranbringen möchte“ (Huttner). Die einzelnen Themenfelder, zu denen Ziele vereinbart werden können, sind so groß und vielseitig wie die gesamte Arbeit in der Kita:

  • Haltung gegenüber Kindern und Eltern
  • Zusammenarbeit mit einzelnen Kolleginnen und dem Team
  • Gestaltung des Tagesablaufs
  • Persönliche Kompetenzen wie Verantwortungsbereitschaft, Zuverlässigkeit usw.
  • Übernahme neuer Aufgabenbereiche wie z.B. Kooperation mit der Grundschule oder Durchführung von Entwicklungsgesprächen
  • Qualifizierung durch Fort- und Weiterbildung

Dies sind nur einige Beispiele für Inhalte von Zielvereinbarungsgesprächen. Doch sollten nicht zu viele Aspekte gleichzeitig angesprochen und die Zahl der vereinbarten Ziele überschaubar bleiben. In der Praxis hat es sich bewährt, nicht mehr als fünf Ziele zu vereinbaren. Je umfangreicher deren Umsetzung sein wird, desto weniger Ziele sollten zeitgleich ins Auge gefasst werden. Zu guter Letzt ist es Aufgabe der Leitung, das Gespräch und die vereinbarten Ziele schriftlich zu dokumentieren und der Mitarbeiterin eine Kopie auszuhändigen.

Praxisbeispiel

Erzieherin Julia P. hat gerade ihre Ausbildung beendet und arbeitet nun in einer Kita. Die Einrichtung legt einen Schwerpunkt auf systematische Beobachtung jedes Kindes und sorgfältige Dokumentation seiner Entwicklung. Selbstverständlich zählt auch der regelmäßige Austausch mit den Eltern zu den konzeptionellen Grundsätzen der Einrichtung. Doch gerade hier sieht Julia P. ihre Schwachstelle. Zwar bereiten ihr Beobachten und Dokumentieren keine Schwierigkeiten, doch der Gedanke, selbstständig Elterngespräche zu führen, bereitet ihr buchstäblich Bauchschmerzen. Im Anerkennungsjahr hatte sie keine Möglichkeit gehabt, an Elterngesprächen teilzunehmen. Deshalb nimmt sie nach vier Wochen Einarbeitung im ersten Gespräch mit der Leitung ihren ganzen Mut zusammen und schildert ihr Problem. Die Leitung reagiert sehr verständnisvoll. Nachdem die Erwartungen und Befürchtungen beider Seiten diskutiert worden sind, treffen sie gemeinsam folgende Zielvereinbarung: Julia P. wird schrittweise in das eigenständige Führen von Elterngesprächen eingearbeitet.

Dazu werden folgende Teilschritte festgelegt und terminiert:

  • In den nächsten drei Monaten hospitiert Julia P. bei Elterngesprächen anderer Teammitglieder. Nach jedem Gespräch erörtert sie, was ihr aufgefallen ist, was sie als wichtig erachtet, was sie vielleicht anders gesagt hätte usw.
  • Die Leitung veranlasst, dass Julia P. in dieser Zeit an einer Weiterbildung teilnehmen kann, die der Träger zahlt.
  • Nach den drei Monaten findet erneut ein Gespräch mit der Leitung statt, um Fragen und ggf. noch vorhandene Sorgen zu erörtern.
  • Ab dem vierten Monat bereitet Julia P. eigenständig die ersten Elterngespräche vor und stimmt vor deren Durchführung die Inhalte mit den Gruppenkolleginnen ab. Eine der Kolleginnen wird in den beiden ersten Gesprächen anwesend sein und Julia P. bei Bedarf Hilfestellung leisten. Julia P. kann wählen, welche Kollegin das ist.
  • Ab dem sechsten Monat führt Julia P. alle Elterngespräche selbstständig durch, allerdings nicht mehr als ein Gespräch monatlich, um Zeit für eine gründliche Vorbereitung zu haben und sich nicht zu überfordern. Bei Fragen stehen weiterhin Leitung und Kolleginnen zur Verfügung.
  • Vor dem nächsten Mitarbeitergespräch in einem Jahr wird die Leitung bei einem Elterngespräch von Julia P. anwesend sein, um sich ein Bild von ihrer bis dahin gewonnenen Gesprächsführungskompetenz zu machen und ihr ggf. Möglichkeiten zur Verbesserung aufzuzeigen.

Kompetenzen und Rolle der Leitung

Sie sollte nicht nur über eine Qualifizierung zum Durchführen von Zielvereinbarungsgesprächen verfügen, sondern auch grundlegende Kenntnisse der Kommunikationspsychologie besitzen und anwenden können. Es ist wichtig, die Signale des Gesprächspartners wahrzunehmen und zu verstehen, um Missverständnissen vorzubeugen. Umgekehrt muss sie sich bei allem, was sie gegenüber der Erzieherin äußert, der Wirkung ihrer Worte bewusst sein.

Wichtig ist dabei vor allem ein authentisches und kongruentes Verhalten, d.h., der Inhalt des Gesagten sollte mit Tonfall, Körperhaltung, Gestik und Mimik im Einklang stehen. „Die Leitung sollte sich in der Rolle als Koordinator, Berater und Unterstützer sehen“ (Huttner). Dazu gehört insbesondere, dass sie der Mitarbeiterin Offenheit und Vertrauenswürdigkeit signalisiert. Nur so kann diese den Mut aufbringen, Probleme, Ängste oder Zweifel anzusprechen. Eine neutrale Haltung gegenüber der Mitarbeiterin, aufrichtiges Interesse an ihren Ideen und die ehrliche Bereitschaft, selbst auch Anregungen oder Kritik anzunehmen, sind dabei unverzichtbar. Auch sollten die Leistungen der Mitarbeiterin fair bewertet und nicht durch persönliche Sympathie oder Antipathie verzerrt werden.

Eine effektive und effiziente Zielerreichung ist nur möglich, wenn die Ziele von beiden Seiten voll akzeptiert werden. Letztlich muss aber klar sein, dass die Zielerreichung auch überprüft werden muss. Und das ist Aufgabe der Leitung. Es geht dabei nicht um die Kontrolle einzelner Teilschritte, sondern um die Sicherstellung der Zielerreichung zum Nutzen der Einrichtung. Deshalb sollte die Leitung mit der Mitarbeiterin oder dem Team auch die Möglichkeiten der Überprüfung besprechen und festlegen: z.B. Dokumentation einzelner Handlungsschritte, Audit im Elterngespräch, Hospitation in der Gruppe …  

Die kindergarten heute-Newsletter

Ja, ich möchte die kostenlosen Newsletter von kindergarten heute abonnieren und willige somit in die Verwendung meiner Kontaktdaten zum Zwecke des eMail-Marketings des Verlag Herders ein. Dieses Einverständnis kann ich jederzeit widerrufen.