So kommen Sie am pädagogischen Tag zu gemeinsamen Entscheidungen

Steht bei Ihnen ein pädagogischer Tag an? Und überlegen Sie bereits, wie Sie ihn auch für bindende Beschlüsse nutzen können? In unserer Reihe geben wir Ihnen dazu unterstützende Methoden an die Hand.

So kommen Sie am pädagogischen Tag zu gemeinsamen Entscheidungen
© izusek – GettyImages

Fast jeder pädagogische Tag kommt irgendwann an den Punkt, dass über etwas abzustimmen oder eine Entscheidung zu treffen ist. Da kann es helfen, diese Phase handlungsorientiert zu gestalten.

Wachsende Gruppe

Diese Methode macht sichtbar, worauf sich das Team bereits einigen konnte. Zentrale Fragen lauten: Was wollen wir klären? Welche Punkte könnt ihr mittragen? Welche Gegenvorschläge habt ihr?

Vorgehen: Zunächst „brainstormen“ alle für sich. Jeder Vorschlag wird einzeln auf einem Zettel notiert. Nach einer bestimmten Zeit signalisieren Sie als Leitung, dass nun der nächste Schritt startet: Jede*r sucht sich ein Gegenüber. Sie selbst geben den Hinweis: Einigt euch, ohne zu diskutieren, auf die Punkte, die ihr beide mittragen könnt, und sortiert aus, was nicht vorstellbar ist. Im Zweiergespräch werden die Themen gegenseitig vorgestellt und neue Zettel geschrieben, auf denen nur steht, worauf sich beide einigen konnten. Dasselbe geschieht dann in Vierer-, danach in Achtergruppen – und je nach Teamgröße immer so weiter. Die Gesprächsphasen sollen kurz sein. Alle Themen, über die in einer Gruppe Konsens besteht, werden auf Zetteln festgehalten und in die nächste Gruppe mitgenommen. Aspekte, die rausfallen, können später betrachtet werden, etwa wenn sie an vergessene Vorhaben erinnern. Am Ende sind die Themen, Vorhaben und Kriterien sichtbar, auf die sich alle Teammitglieder ohne Diskussion geeinigt haben. Verständnisfragen können gestellt, aber nicht diskutiert werden. Als Leitung haben Sie die Rolle der Moderatorin, die die Zettel am Ende clustert. Gemeinsam beschließt das Team, wie weiter vorgegangen wird (per soziometrischer Wahl [siehe voriger Beitrag] oder mithilfe der folgenden Methoden).

Die Treppenmethode

Diese Methode unterstützt das Team dabei, eine Entscheidung nahe dem Konsens zu finden. Aus den Lösungsansätzen werden einer oder mehrere herausgefiltert und visualisiert. Der lösungsorientierte Fokus ermöglicht es auch zurückhaltenden Teammitgliedern, ihre Ideen einzubringen.

Material: (farbige) Treppenstufen in der Anzahl der Teammitglieder, Moderationskarten, ein Stift pro Person.

Vorgehen:

  1. Das Team formuliert eine offene Frage, die sich nicht mit Ja/Nein beantworten lässt (Beispiel: Wie machen wir den Kindern die Musikinstrumente aus dem verschlossenen Schrank zugänglich?).
  2. Die Mitarbeiter*innen sammeln einzeln, in Kleingruppen oder in ihrem Kleinteam Lösungsideen (Beispiel: Wir legen mit den Kindern einen Ort für die Instrumente fest und formulieren gemeinsam Regeln zur Benutzung). Jede Idee wird auf eine Moderationskarte geschrieben, die Karten werden an die erste Stufe gelegt, Doppelungen aussortiert.
  3. Die Teammitglieder überlegen, welche Vorschläge sie mittragen und umsetzen wollen, und schreiben ihren Namen hinten auf die dazugehörige Moderationskarte. Jede weitere Unterschrift führt dazu, dass die Karte eine Stufe höher steigt.
  4. Wird ein Vorschlag vom ganzen Team akzeptiert, landet er auf der obersten Stufe und gilt als Konsens. Schafft es kein Vorschlag dorthin, wird anhand der Ideen, die am weitesten oben liegen, das weitere Vorgehen überlegt. Als Leitung können Sie fragen: „Was brauchen die, deren Namen hier fehlt, um mitgehen zu können?“ Die Methode hilft, das Konfliktpotenzial kontroverser Standpunkte zu minimieren und jede*n zu Wort kommen zu lassen. (Schubert-Suffrian/ Regner 2018)

Die Konsensentscheidung

Im Konsensverfahren wird so lange diskutiert und ausgehandelt, bis Entscheidungen ohne Einwände getroffen werden können. Franziska Schubert-Suffrian und Michael Regner haben dazu die Variante der Konsensentscheidung entwickelt. Der kleinste gemeinsame Nenner wird gefunden und von allen mitgetragen. Unterschiedliche Standpunkte im Team lassen sich mit dieser Methode darstellen, um zur Konsensentscheidung zu gelangen.

Vorgehen: Meinungen und Argumente werden von den Mitarbeiter*innen eingebracht und diskutiert, um eine gemeinsame Formulierung zu finden. Beispiel: Nach der Diskussion über „Kinder entscheiden selbst, ob sie eine Jacke anziehen, wenn sie rausgehen“ wird gemeinsam formuliert: „Kinder entscheiden selbst, ob sie eine Jacke anziehen, wenn sie rausgehen. Glaubt die pädagogische Fachkraft, das Kind könnte frieren, darf sie seine Hände fühlen und es fragen, ob es nicht seine Jacke holen möchte.“ Jetzt beginnt das Konsensverfahren und Sie stellen dessen vier Stufen vor.

Material: Dunkelgrünes Plakat mit der Aufschrift: „1. Stufe: Ich stimme vorbehaltlos zu“, hellgrünes Plakat: „2. Stufe: Ich stimme mit Vorbehalt zu und trage zur Umsetzung bei“, oranges Plakat: „3. Stufe: So kann ich nicht zustimmen, die Formulierung muss geändert werden“ (veränderndes Veto), rotes Plakat: „4. Stufe: Dieser Vorschlag widerspricht meinen Grundwerten, ist für mich indiskutabel und in keiner Weise umsetzbar“ (blockierendes Veto).

Laden Sie die Mitarbeiter*innen ein, sich zur Fragestellung auf einer Stufe zu positionieren, die der eigenen Überzeugung am nächsten kommt. Stehen alle auf Stufe 1 oder 2, ist ein Konsens erreicht, die Entscheidung kann verkündet werden. Positionieren sich Kolleg*innen auf Stufe 3 oder 4, ist zu fragen: „Was bräuchtet ihr, um auf Stufe 2 oder 1 zu kommen?“, „Wie müsste die Formulierung lauten, damit sie für euch stimmig ist?“ Laut Schubert-Suffrian/Regner hat die Methode auch den Vorteil, dass – im Gegensatz zu Diskussionen – nicht die Gefahr besteht, überhört zu werden oder sich der Entscheidung zu entziehen. Alle müssen ihren Standpunkt benennen, sodass die Bedürfnisse jedes Teammitglieds sichtbar werden.

Verschiedene Rollen werben für sich

Wenn Sie ein spielfreudiges Team haben, das sich zu spontanen schauspielerischen Szenen motivieren lässt, können Sie wie folgt vorgehen: Sie stellen verschiedene Wahlmöglichkeiten vor (Beispiel: drei Optionen für die Frage „Was unternehmen wir beim Betriebsausflug?“: Hochseilgarten, Paddeln, Outdoor-Schnitzeljagd. Laden Sie drei Mitarbeiter*innen ein, jeweils eine Option zu verkörpern. Dazu stellen Sie passende Materialien, Gegenstände oder Kleidungsstücke bereit. Ein Karabinerhaken, Klettergurt oder Stück Kletterseil stünde zum Beispiel für die erste Option, ein Paddel, Boot oder Pfeil und Bogen für die beiden anderen. Bitten Sie das übrige Team, Platz zu nehmen, während auf einer imaginären Bühne die Kolleg*innen nacheinander in ihrer Rolle für sich werben: „Ihr müsst unbedingt zu mir, dem Hochseilgarten, kommen, um Unvergessliches zu erleben. Weit über allen Baumwipfeln könnt ihr euch euren Ängsten stellen und traumhafte Erfolge erleben.“ Vielleicht brauchen einzelne Kolleg*innen Starthilfe. Ermuntern Sie sie – zum Beispiel so: „Du bist jetzt der Hochseilgarten! Lieber Hochseilgarten, was ist denn an dir so besonders? Warum sollten wir zu dir kommen? Da musst du uns schon überzeugende Argumente liefern?“ Die Methode sorgt meist für Erheiterung und in ihren Rollen wachsen die Mitarbeiter*innen oft über sich hinaus. Um anschließend eine (Mehrheits-)Entscheidung herbeizuführen, können Sie das übrige Team bitten, sich neben die Rolle zu stellen, die sie am meisten überzeugt hat.

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