Was macht die erfolgreiche Kita der Zukunft aus?Ein Gespräch mit Sigrid Ebert zum Auftrag von Kitas in der Zukunft

Wenn im frühpädagogischen Bereich von „Bildung“ die Rede ist, denkt fast jeder an die Bildung der Kinder. spricht man dagegen vom „lebenslangen Lernen“, so beginnt sich der Horizont zu öffnen. Jedem ist klar, dass auch er vom „lebenslangen Lernprozess“ betroffen ist. wohin sollte sich eine Tageseinrichtung für Kinder entwickeln, damit sich alle (!) Beteiligten als miteinander auf dem Lernweg befindlich verstehen und dies als hohes Ziel im täglichen umgang verankern und umsetzen? sigrid Ebert ermutigt dazu, sich in der eigenen Einrichtung schon heute mit dem schaffen eines positiven Lernklimas auseinanderzusetzen.

Es ist die gesetzliche Aufgabe von Kommunen, ein bedarfsgerechtes, d. h. auch, ein zeitsensibles Angebot für Familien bereitzustellen und damit alle Familien in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu unterstützen (vgl. § 22 Abs. 2.3 SGB VIII). Hierzu ist es notwendig, für Betreuungsangebote zu sorgen, die über das eher starre Regelangebot vieler Einrichtungen hinausgehen. Zeichnen sich bei Bedarfsanalysen in der Elternschaft bzw. im Sozialraum der Einrichtung Veränderungen ab, so ist es Aufgabe der Leitung, „sich aktiv mit den Anforderungen auseinanderzusetzen, Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen und diese entsprechend zu nutzen" (Weltzien 2008, S. 26). Flexible Kindertagesbetreuung geht demnach mit dem Verständnis einher, dass sich das institutionelle Gefüge den sich wandelnden familialen (Zeit-)Bedarfen anpassen bzw. Lösungsansätze dafür entwickeln sollte.

Vielfalt in der Ausgestaltung der Angebote

Beispiele aus der Praxis zeigen vor allem eines: Vielfalt in der Umsetzung der benannten Aspekte flexibler Kinderbetreuung. So ist das Haus des Kindes (Familienzentrum) in Witten montags bis freitags von 7.00 bis 20.00 Uhr geöffnet und bietet darüber hinaus Betreuung außerhalb dieser Zeiten an. Eine Servicestelle vermittelt hier Tagespflegekräfte sowie Babysitter mit Zertifikat, um dieses Angebot zu stemmen. Durch die flexiblen Buchungsmöglichkeiten können schichtarbeitende Eltern mühelos das Regel- mit dem erweiterten Angebot kombinieren. Welche Lösung für die Familie am besten ist, wird in der persönlichen Beratung geklärt. Ein anderes Beispiel ist das Kinderhaus Regenbogen in Stuttgart, das über seine Regelöffnungszeit 6.30 bis 17.30 Uhr ein erweitertes Angebot bis 20.00 Uhr (Montag bis Freitag) und samstags 9.00 bis 16.00 Uhr stellt. Diese Erweiterung wird mithilfe eines zweiten Trägers realisiert, der mit den Erzieherinnen einen gesonderten Vertrag abschließt und damit auf das Stammpersonal zurückgreift. Im Rahmen des „Familiendienstes" macht das Kinderhaus Rasselbande ein ähnliches Zusatzangebot. Dieses können Eltern in Anspruch nehmen, die in bestimmten (Alltags- oder Familien-)Situationen Unterstützung durch das Fachpersonal des Kinderhauses brauchen. Die Kinder werden zu Hause im privaten Umfeld der Familie betreut (weitere Beispiele: Klinkhammer 2008a, b).
Unterschiede in der Ausgestaltung der Angebote sind nicht allein der Vielfalt familialer Bedarfe geschuldet, sondern den bestehenden gesetzlichen Förderbedingungen bzw. den zusätzlich mobilisierbaren finanziellen wie personellen Ressourcen (z. B. durch Kooperation mit Unternehmen, anderen Trägern oder Dienstleistern). Da erweiterte Angebote (abends, nachts, Wochenende) fast immer über das öffentlich geförderte Regelangebot hinausgehen, werden diese mehrheitlich privat - durch Eltern oder Unternehmen - finanziert. Mit Blick auf den o. g. gesetzlichen Auftrag der Kommunen ist die Frage öffentlicher Förderung eine zentral zu klärende, da es um gleichberechtigte Zugangsbedingungen und soziale Gerechtigkeit im Kita-System geht.

Spannungsfeld Flexibilität: Risiken und Chancen

Es lässt sich nicht leugnen, dass die unterschiedlichen Interessenlagen von Arbeitgebern, Eltern, Kindern, pädagogischen Fachkräften und Trägern in Bezug auf mehr Flexibilität in der Kinderbetreuung deutliche Spannungsfelder erzeugen. Die Bedürfnisse der Kinder nach Kontinuität und Verlässlichkeit sowie das in der pädagogischen Arbeit notwendige Maß an Regelmäßigkeit stehen im Widerspruch zu einer „grenzenlosen" Flexibilität, die eine jederzeit abrufbare „Ware Kinderbetreuung" fordert. An dieser Stelle kann nur stichwortartig auf einige Risiken eingegangen werden, die in der Fachöffentlichkeit verhandelt werden (ausführlicher: LVR 2008, S. 43-48). So wird flexible Kinderbetreuung häufig verbunden mit einem ständigen Kommen und Gehen der Kinder, was starke Unruhe in die Kindergruppe bzw. den Tagesablauf der Einrichtung bringt. Es entsteht das Bild einer gewissen Beliebigkeit, worin eine Gefährdung für das kindliche Wohlbefinden gesehen wird. Ferner wird problematisiert, dass flexible Betreuungsmöglichkeiten unregelmäßige Anwesenheitszeiten des Kindes zur Folge haben, was zum einen zu Schwierigkeiten im Beziehungsaufbau des Kindes zur Erzieherin bzw. zu anderen Kindern führt und zum anderen die pädagogische Arbeit mit dem Kind erschwert, weil es bei gemeinsamen Projekten und Aktivitäten fehlt, was wiederum den Bildungsauftrag der Tageseinrichtung unterläuft. Diese Schlaglichter auf verhandelte Risiken in der Debatte über flexible Kinderbetreuung verdeutlichen bereits die Brisanz, die das Thema in sich birgt. Zur Entwicklung eines qualitativ hochwertigen flexiblen Angebots ist es in jedem Fall erforderlich, potenzielle Risiken in den Blick zu nehmen. Bleibt die Debatte jedoch bei der Problemanalyse stehen und verzichtet dadurch auf eine kritisch- konstruktive Auseinandersetzung mit dem Thema, führt das dazu, dass mögliche Chancen flexibler Kinderbetreuung - sowohl für Familien als auch die Einrichtung - nicht erkannt werden. Dass es diese aber gibt, hat sich in Interviews mit pädagogischen Fachkräften aus Einrichtungen mit flexiblen Angebotsstrukturen gezeigt (Klinkhammer 2005, S. 84f.). So berichteten Erzieherinnen z. B., dass der Austausch mit den Familien intensiver und individueller geworden sei. Eltern wenden sich in Problemsituationen eher an die Fachkräfte, weil sie wissen, dass die Offenheit besteht, gemeinsam über Lösungen zu beraten. Zudem konnten durch Berücksichtigung der differenzierten Bedarfe von Familien auch solche angesprochen werden, die bislang mit einem „Regelangebot" nicht erreicht wurden (z.B. Erwerbslose, Familien in schwierigen Lebenssituationen).

MERKMALE FLEXIBLER BETREUUNG

Da es unterschiedliche Auslegungen gibt, was flexible Kinderbetreuung kennzeichnet, werden hier einige spezifische Merkmale benannt (ausführlicher dazu Klinkhammer 2008, S. 15f.):

  • Lange, durchgehende Öffnungszeiten (bis zu bzw. mehr als 8-10 Stunden am Tag), nach Bedarf in Verbindung mit Angeboten der Abend-, Nacht- und/ oder Wochenendbetreuung
  • Kurze Schließzeiten bzw. ein Angebot der Ferienbetreuung
  • Flexible Buchbarkeit von Bildungs- und Betreuungsangeboten
  • Möglichkeiten der Notfallbetreuung bzw. der kurzfristigen Änderung von Betreuungszeiten

Ohne Konzept geht es nicht

Deutlich wird, dass eine Flexibilisierung und Erweiterung von Angebotsstrukturen einen Entwicklungsprozess auslöst, der verbunden ist mit grundsätzlichen Konzeptionsfragen einer Einrichtung (z.B. die Weiterentwicklung zum Familienzentrum). Möglichen Risiken flexibler Kinderbetreuung lässt sich begegnen, indem diese im Vorfeld lösungsorientiert reflektiert werden und dabei im Blick behalten wird, dass es nicht um eine grenzenlose Anpassung an die Wünsche der Eltern gehen kann, sondern dass das Kind mit seinen Bedürfnissen nach wie vor im Mittelpunkt stehen muss. Ganz besonders trifft dies auf die spezifischen Bedürfnisse der Unter-Dreijährigen zu. (Lesen Sie dazu auch das Interview mit den Verhaltensbiologen Gabriele Haug- Schnabel und Joachim Bensel in ‚kindergarten heute' 10/2009 zu der Frage „Wie viel Flexibilität kann man Kleinstkindern zumuten?") Um die Qualität der pädagogischen Arbeit sowie das Wohlbefinden der Kinder zu sichern, braucht Flexibilität eine konzeptionelle Rahmung, die als klare Positionierung und Profilierung der Einrichtung zu sehen ist. Dabei wird nicht auf neue zeitliche Eckwerte und Vorgaben verzichtet, sondern es werden die Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Einrichtung transparent gemacht. Weltzien (2008, S. 29) ist zuzustimmen, wenn sie in diesem Zusammenhang schreibt: „Mit Bedarfsorientierung ist kein Blumenstrauß an beliebigen Angeboten gemeint, sondern sie zielt auf das Entwickeln passgenauer Lösungen für besondere, individuelle Bedarfslagen ab". Welche fachlichen Herausforderungen stellen sich dabei? Welche Aufgaben hat Leitung in der Gestaltung dieses Prozesses?

Steuerungsaufgaben der Leitung

Die erfolgreiche Umsetzung flexibler und erweiterter Angebotsstrukturen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die einer professionellen Steuerung durch die Leitung bedarf. Unerlässlich ist, dass sie sich in diesem Weiterentwicklungsprozess Unterstützung holt: bei der Fachberatung, dem Träger, FortbildnerInnen und natürlich im Team. In vielen Fragen muss das „Rad nicht neu erfunden" werden, sondern es bestehen bereits Praxismodelle, die als Orientierung und Ideengeber dienen können. Für die Entwicklung flexibler und erweiterter Angebote hat sich gezeigt, dass es von großer Bedeutung ist, sich mit den Auswirkungen auf den Gesamtkontext „Kita" auseinanderzusetzen. Der Leitung kommt eine zentrale Rolle in der Gestaltung und Moderation dieses Prozesses zu.

Entwicklung eines Flexibilitätskonzepts

In einem ersten Schritt geht es darum, ein einrichtungs- und sozialraumbezogenes Flexibilitätskonzept zu erarbeiten, das neue Betreuungsmöglichkeiten sowie dafür notwendige Ressourcen klar absteckt und damit zugleich als Positionierung „Was wollen und können wir leisten?" und Profilierung „Wofür soll unsere Einrichtung stehen?" dient. Für die Entwicklung eines solchen Konzepts und daraus ableitbarer Angebote sollen folgende (exemplarische) Fragen eine erste Hilfestellung bieten:

I. Ermittlung der Bedarfslagen und daraus resultierender Angebotsformen

  • Welche Bedarfslagen sind in der Elternschaft (Einrichtung und Sozialraum) auszumachen?
  • Welche erweiterten Angebote sind zur Abdeckung dieser Bedarfe notwendig? Und welche Angebotsformen finden Zuspruch bei den Eltern? (Es hat sich gezeigt, dass ein vorhandener Bedarf noch nicht gleich zur Nutzung entsprechender Angebote führt; deshalb ist es notwendig, Eltern in die Entwicklung von Angebotsformen einzubeziehen.)
  • In welchem Umfang ist eine Flexibilisierung der Angebotsstrukturen erforderlich? Welche organisatorischen Lösungen lassen sich dafür entwickeln? Welche neuen Zeitstrukturen setzt das voraus? (Stichwort: Entwicklung von Angebotsmodulen)

II. Realisierung der Angebote: Wie und mit wem?

  • Sollen die Angebote durch das Stammpersonal der Einrichtung abgedeckt werden? Ist es dazu notwendig, das Stammpersonal zu erweitern?
  • Welche Unterstützungsressourcen bieten sich insgesamt zur Entwicklung und Bereitstellung von Angeboten? (Darunter fallen: finanzielle und personelle Ressourcen, Raumressourcen, mögliche Kooperationspartner [z.B. Tagespflegepersonen], fachliche Begleitung und Beratung, Weiterbildungsmöglichkeiten...)
  • Welche bestehenden Praxismodelle können an welchen Punkten interessante Ideengeber sein?

III. Die Perspektive des Kindes, der Kindergruppe

  • Welche Veränderungen ergeben sich für die Kinder? n Was bedeuten diese für die Kinder und ihren Alltag in der Einrichtung?
  • Welche Voraussetzungen sind für die Wahrung der Bedürfnisse der Kinder zu schaffen?
  • Welche Bedingungen ergeben sich für die Realisierung des Bildungs-, Betreuungs- und Erziehungsauftrags der Einrichtung? (Stichwort: Mindestbuchungsund Kernzeiten)

IV. Veränderungen für die Einrichtung, das Team, die einzelne Fachkraft

  • Welche organisatorischen Veränderungen bringt die erweiterte Angebotsstruktur für die Kita mit sich?
  • Was bedeutet dies für das Team, die Teamentwicklung und -organisation sowie für die pädagogische Arbeit der Fachkräfte?
  • Wo sind Grenzen der Flexibilität und Erweiterung angesichts der benannten Aspekte abzustecken? Was wollen und können wir leisten? Wo sind Chancen auszumachen?

V. Das konzeptionelle Ziel der Einrichtung

  • Welches (konzeptionelle) Ziel verfolgen wir mit der Umsetzung möglicher Neuerungen? (Hierbei sind die Praxistipps von Weltzien [2008] hilfreich.)
  • Wo sehen wir unsere Einrichtung in Zukunft? Welche Themen sind für uns zentral?
  • Wie können wir schrittweise unsere Ideen umsetzen? Mit diesen Fragen, die sicher zu weiteren, konkreteren führen, gilt es, sich im Team auseinanderzusetzen.

So wird - Schritt für Schritt und moderiert durch die Leitung - ein konzeptioneller Rahmen für flexible und erweiterte Angebotsstrukturen erarbeitet.

Individueller Betreuungsvertrag und Platz-Sharing

Steht das Konzept und ist das Angebot entwickelt, stellt der von jeder Familie individuell buchbare Betreuungsvertrag ein zentrales Instrument zur praktischen Umsetzung flexibler Angebote dar. Die Leitung hat hier die Aufgabe, gemeinsam mit den Eltern einen „Betreuungsplan" zu erstellen, der dem elterlichen Bedarf entgegenkommt, aber auch die Qualität der pädagogischen Arbeit in der Einrichtung und so das Wohl des Kindes sichert. Der Betreuungsvertrag ist eine Art Grundvereinbarung, in der die ausgewählten Betreuungszeiten in Form von „Angebotsmodulen" festgehalten werden - aber individuell auf jede Familie abgestimmt. Die Eltern können für jeden Tag verschiedene Betreuungsbausteine zusammenstellen, die in der Praxis meist gebunden sind an Mindest- und Maximalbuchungszeiten sowie Kernzeiten am Morgen und Nachmittag, in denen die Projektarbeit mit den Kindern stattfindet. Diese festen Zeiten bilden wiederum die elementare Basis für die Sicherung des Bildungsauftrags der Einrichtung. Durch eine Modularisierung des pädagogischen Alltags - das Angebot verschiedener Betreuungsbausteine als Module - ist es möglich, diese Zeitvorgaben einzuhalten. Eltern haben durch die flexible Buchung einen eigenen Gestaltungsspielraum, müssen sich aber am Tagesablauf der Einrichtung orientieren. In diesem Zusammenhang haben sich verschiedene Platz-Sharing-Konzepte durchgesetzt. Diese ermöglichen zwar eine bessere Auslastung der Kapazitäten sowie eine bedarfsgerechtere Gestaltung des Angebots für Familien, die keinen Vollzeitplatz in Anspruch nehmen wollen. Doch können mit dem Platz-Sharing auch Probleme verbunden sein, die sich nicht allein dadurch lösen lassen, dass die Festlegung von Mindestbuchungszeiten eine gewisse Kontinuität der Anwesenheit des Kindes in der Kita sicherstellen soll. Als mögliche Schwierigkeiten seien hier nur der zeitliche Aufwand für Beobachtung und Dokumentation und damit für die Bildungsbegleitung jedes einzelnen Kindes (mehr Kinder bei gleicher Platzzahl) sowie der größere Umfang der Elternarbeit (mehr Eltern, da mehr Kinder) genannt. Platz-Sharing erfordert daher nicht nur eine differenzierte pädagogische Planung, sondern auch eine genaue Beobachtung, wie sich die Kinder mit den gewählten zeitlichen Mustern zurechtfinden. Dies gilt natürlich auch für die im Betreuungsvertrag festgelegten Module. Hier ist besonders die Leitung gefragt, die die Eltern berät und sich kontinuierlich mit den Mitarbeiterinnen darüber austauscht, wie das Kind sich einfindet, ob das gewählte Modell aufgeht oder ob ggf. über Veränderungen gemeinsam mit den Eltern nachzudenken ist. Die Buchungsberatung, die einen zusätzlichen Zeitaufwand für Leitung bedeutet, sollte immer zum Ziel haben, eine Lösung für die Familie zu finden, das Kindeswohl zu sichern, den Beziehungsaufbau zu gewährleisten, Betreuungsqualität zu garantieren und die Ansprüche an die Bildungseinrichtung Kita zu erfüllen (vgl. LVR 2008, S. 33).

Die Leitungskraft nimmt demnach sowohl in der Gestaltung des Umstrukturierungsprozesses der Einrichtung als auch in der praktischen Umsetzung von Flexibilität im Kita-Alltag eine zentrale Steuerungsposition ein.

Herausforderungen und Chancen für das Team

Für die Fachkräfte geht mit einer Flexibilisierung der Angebotsstrukturen eine zunehmende Komplexität des pädagogischen Alltags einher: Individuelle Betreuungsverträge und wechselnde Betreuungszeiten der Kinder im Wochenverlauf bedürfen genauer Abstimmung zwischen Eltern und Erzieherinnen sowie sorgfältiger Planung der Projektangebote für die Kinder. Dabei bleibt die inhaltliche Planung die gleiche; je nach Organisation der Kernzeiten - morgens und nachmittags oder nur morgens - gilt es im Blick zu behalten, welche Kinder teilnehmen und wie sie wieder in das bearbeitete Thema, in das Spiel finden können. Wiederkehrende Strukturen und Rituale bieten den Kindern dabei wichtige Orientierungshilfen. Zudem sind Methoden der Beobachtung und Dokumentation gerade in diesem Zusammenhang zentrale Instrumente zur Sicherung der pädagogischen Qualität. Es lässt sich beobachten, dass eine Flexibilisierung der Angebote häufig eine Umstellung auf die offene bzw. gruppenübergreifende Arbeit zur Folge hat, da sich diese leichter mit den Bedingungen flexibler Betreuungsangebote vereinbaren lässt (Klinkhammer 2005). So bieten offene bzw. teiloffene Strukturen in jeder Hinsicht einen verbesserten Handlungsspielraum für die Fachkräfte, indem z.B. die unterschiedlichen Anwesenheitszeiten der Kinder gezielter aufgefangen werden können als in geschlossenen Gruppen. Eine solche Veränderung wirkt sich unmittelbar auf die pädagogische Arbeit aus, denn Gruppenzuständigkeiten werden durch Projektzuständigkeiten und die Regelung der Bezugserzieherin abgelöst. Insgesamt betrachtet arbeiten die Erzieherinnen mit mehr Kindern in unterschiedlichen Zusammenhängen als zuvor (z.B. Projektarbeit, Begleitung bei Mahlzeiten, Betreuung in bestimmten Funktionsräumen, Ausflüge). Das bedeutet: Flexiblere, offene Angebotsstrukturen erweitern das Arbeitsfeld der Fachkräfte deutlich und fordern von ihnen Flexibilität und eine offene Haltung. Ein gut durchdachtes und vom Team getragenes Konzept offener Arbeit macht diese Herausforderung jedoch zu einer durchaus zu bewältigenden Aufgabe. Aber nicht nur das: Durch diese Arbeitsweise erhalten die Erzieherinnen mehr Autonomie in der Gestaltung des pädagogischen Alltags und es ergeben sich neue, flexible Möglichkeiten der Dienstplangestaltung. Doch ist klar: Formen des offenen bzw. teiloffenen Arbeitens sowie flexible Angebotsstrukturen bringen einen größeren Organisations-, Koordinierungs- und internen Abstimmungsaufwand mit sich, der von der Leitung gesteuert und begleitet werden muss. Für die Implementierung flexibler Konzepte in der Kinderbetreuung bedarf es zukünftig weiterer Überlegungen zur geeigneten Organisationsentwicklung und entsprechender personalwirtschaftlicher Konzepte (vgl. hierzu Esch et al. 2005). Dabei stehen die Debatte sowie die Praxiserfahrungen von flexibler Arbeitszeitgestaltung in der Kindertagesbetreuung noch am Anfang. Die Regel sind „ausgetüftelte" Schichtdienste, die sich nach Länge der Öffnungszeiten, vorhandenen Angebotsstrukturen und Ressourcen unterscheiden. Dabei sind Formen der Teilzeitbeschäftigung zwar verbreitet, jedoch keine zwingende Voraussetzung; es gibt durchaus Einrichtungen, die ihren Schwerpunkt auf Vollzeitkräfte legen. (Die problematischen Aspekte von Teilzeitbeschäftigung bedürfen einer Grundsatzklärung und sind nicht zwangsläufig an Formen flexibler Kinderbetreuung gebunden.) Im Rahmen ihrer Steuerungsaufgaben kommt der Leitung an diesem Punkt eine entscheidende Rolle sowohl in der Organisationsentwicklung der Einrichtung als auch in der Gestaltung der Beschäftigungsverhältnisse des pädagogischen Personals - in Aushandlung mit dem Träger - zu.

Kinder im Blick: Grundvoraussetzung gelingender Flexibilität

In der Entwicklung eines einrichtungsund sozialraumbezogenen Flexibilitätskonzepts stellen die Bedürfnisse des Kindes sowie die Frage, welche Rahmenbedingungen zu deren Sicherung erforderlich sind, einen Kernbereich dar. Möglichkeiten und Grenzen flexibler Angebote werden entlang dieser Erfordernisse abgesteckt. Nicht nur Beobachtung und Dokumentation der Bildungs- und Lernprozesse des Kindes, sondern auch des kindlichen „Alltagserlebens" aus Sicht der Fachkraft sind zentral, um im Blick zu haben, wo das Kind steht und was es beschäftigt. Wenngleich dies noch nicht in allen Einrichtungen Praxis ist, so führen einige Kitas „Buch" über die Kinder - in Form von Notizen (z.B. resultierend aus freien Beobachtungen), die den Informationsfluss bei Dienstübergaben und in Abstimmungsfragen innerhalb des Teams gewährleisten. Dass ein Kind sich in der Kita wohl und integriert fühlt, muss Ziel einer jeden Einrichtung sein, unabhängig davon, zu welchen Zeiten es die Einrichtung besucht. Grundvoraussetzung dafür ist, sensibel für die Bedürfnisse des Kindes zu sein und - falls erforderlich - die Betreuungszeiten gemeinsam mit den Eltern zu ändern.
Da Kinder auch in flexiblen Organisationsformen stabile und verlässliche Zeitstrukturen einfordern, gilt es, einen Rahmen zu schaffen, der ihre Beziehung zur Kindergruppe und zur Bezugserzieherin als vertraute Konstante stärkt. Da diese das Kind von Anfang an begleitet (z.B. in der Eingewöhnung) und bei Problemen auch Ansprechpartnerin ist, bleibt trotz gelockerter Zuständigkeiten im Team die Verbundenheit mit der Bezugserzieherin. Positiv erleben die Kinder offenere Teamstrukturen insofern, als sie unterschiedliche Arbeitsstile und Persönlichkeiten von Erzieherinnen kennenlernen und so mit allen Fachkräften im Haus vertraut sind. Bei Erkrankung einer Erzieherin und der Übernahme eines Dienstes durch eine andere ist dieser Aspekt für die Kinder von Vorteil. Das gilt auch für erweiterte Angebote wie Früh- oder Spätdienste, Betreuung am Wochenende oder kurzfristig vereinbarte Betreuung. Ob das Kind sich wohl fühlt, hängt in erster Linie davon ab, wie vertraut ihm die betreuende Fachkraft ist. Die Voraussetzung für Regelmäßigkeit schafft der abgeschlossene Betreuungsvertrag, der zwar im Notfall Verschiebungen oder Ergänzungen ermöglicht, aber erst einmal eine Konstante im Alltag des Kindes bildet. Wichtig für eine gelingende Integration sowie die Sicherung des kindlichen Wohlbefindens sind Momente der zeitlichen wie räumlichen Orientierung. Rituale und wiederkehrende Abläufe sind ein Beispiel hierfür. Bekanntermaßen sind Morgen-, Mittagsund Nachmittagskreise bei den Kindern beliebt. Gemeinsam mit der Erzieherin besprechen sie, welche Aktivitäten anstehen, und es wird thematisiert, wenn einzelne Kinder nicht mehr anwesend sind. Diese „Treffs" - in größerem Umfang auch Kinderkonferenzen - bieten den Kindern Gelegenheit, mitzugestalten, sich einzubringen und untereinander auszutauschen (Klinkhammer 2005, S. 103f.). Danach können sie etwas gemeinsam beginnen, was eine wichtige Gruppenerfahrung darstellt.
Solche Rituale sind für die Gestaltung bzw. kindliche Bewältigung zeitlicher Übergänge im Tagesablauf einer Einrichtung äußerst hilfreich. Dabei übernehmen Kinder auch gern Verantwortung für andere Kinder. Beliebt sind Patenschaften, die große für kleine oder bereits integrierte für neue Kinder übernehmen. Neben der Erzieherin haben Kinder damit die Aufgabe, andere Kinder im Alltag zu begleiten und zu unterstützen, z.B. während der Eingewöhnung.
Dies sind Beispiele, die verdeutlichen sollen, dass Einrichtungen mit flexiblen Angebotsstrukturen besonders darauf angewiesen sind, verlässliche, wiederkehrende Abläufe und transparente Strukturen zu schaffen, damit sich die Kinder problemlos in den Alltag integrieren, teilhaben und sich wohl fühlen können (Klinkhammer 2005, S. 100f.) - in besonderem Maße gilt dies für Kinder unter drei Jahren. Damit entsprechende Rituale und Gestaltungselemente erfolgreich umgesetzt werden können, ist es Aufgabe der Eltern, sich an den Übergangsphasen im Tagesablauf und vereinbarten Zeiten zu orientieren.

Fazit

In den Ausführungen sollte deutlich werden, dass Flexibilität konzeptionell zu rahmen und mit Qualitäts- oder Mindestanforderungen zu füllen ist - für die Festlegung dieser Anforderungen bedarf es der Evaluation bestehender Einrichtungsmodelle. Auf keinen Fall darf die Kita zur beliebig nutzbaren „Parkgarage" für Kinder werden. Vielmehr muss es das Ziel sein, Eltern Lösungen für ihre individuellen Zeitbedarfe und Kindern ein verlässliches und qualifiziertes Angebot bereitzustellen sowie zugleich einen gut funktionierenden Alltag für die Fachkräfte in der Einrichtung zu sichern. Dabei lässt sich nicht leugnen, dass es immer wieder zu Spannungen und Interessenkonflikten zwischen den Akteuren kommen kann. Das erarbeitete Einrichtungskonzept kann hier zur Profilierung und Absicherung dienen. Jedoch speisen sich dessen konkrete Ausgestaltung und Weiterentwicklungen aus den Erfahrungen, die die Einrichtung in der Umsetzung und Praxis macht. So gilt es immer wieder - in einem gemeinsamen Prozess von Leitung und Team -, Möglichkeiten zu sichten, aber auch Grenzen der Machbarkeit auszuloten. Für diesen Prozess trägt die Leitung die Verantwortung.

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