Unsere Postbotin arbeitet jetzt in der Kita: Quereinstiege vorbereiten und begleiten

Der Arbeitsmarkt ist leergefegt, es gibt kaum Bewerber:innen und ausgeschriebene Stellen bleiben lange unbesetzt. In vielen Bundesländern wird als Antwort darauf der Fachkräftekatalog erweitert, sodass es möglich ist, ohne einschlägige Ausbildung und mit einer relativ kurzen Weiterbildung in Kitas zu arbeiten. Wer im Einzelnen von der Erweiterung profitiert, ist in den Bundesländern unterschiedlich geregelt, ebenso der Umfang der benötigten Weiterbildung. Genauere Informationen erhalten Sie bei den zuständigen Ministerien. 

Welche Situation ergibt sich durch Quereinstiege für Kitas?

Unabhängig von den jeweiligen Regelungen führt die Flexibilisierung des Fachkräftekatalogs dazu, dass in vielen Kita-Teams Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichsten Berufsbiografien und fachlichen Voraussetzungen kollegial zusammenarbeiten. In den meisten Bundesländern listet der erweiterte Fachkräftekatalog als Voraussetzung pädagogiknahe Ausbildungen wie etwa Erziehungswissenschaften, Musikpädagogik oder Ergotherapie auf. Durch vergleichsweise kurze Weiterbildungen bekommen aber auch Personen mit pädagogikfernen Berufsausbildungen die Möglichkeit, in Kitas als Zusatz- oder Ergänzungskräfte, in manchen Bundesländern sogar als Zweitkräfte zu arbeiten. Angesichts dieser Veränderungen werden folgende Fragen besonders bedeutsam:

• Wie viel pädagogisches Wissen und Können sind nötig, um dem Rechtsanspruch der Kinder auf Bildung, Erziehung und Betreuung gerecht zu werden?
• Erfordern tatsächlich alle Aufgaben, die den reibungslosen Ablauf im Gruppenalltag sicherstellen, auch pädagogische Qualifikationen?
• Ist es möglich, Verantwortungsbereiche je nach Qualifikation aufzuteilen? Und welche Konsequenzen hätte das für die Teamkultur in den Kitas?

Pädagogischen Fachkräften würden sicher zahlreiche Reaktionen einfallen, mit denen sich eine Alltagssituation wie diese je nach Entwicklungsstand und Bedürfnislage des Kindes begleiten ließe. Quereinsteiger:innen hingegen dürften zumindest zu Beginn ihrer Tätigkeit über ein deutlich geringeres Repertoire verfügen. Vermutlich fehlt ihnen die theoretische Fundierung, um solche Alltagssituationen treffend einzuschätzen. Wie ließen sich deshalb die Verantwortungsbereiche in diesem Beispiel zwischen Erzieher:in und Quereinsteiger:in aufteilen? Die/der Erzieher:in könnte etwa in einem kurzen Austausch darauf hinweisen, dass Johanna bei ihren Tätigkeiten nur unterstützt werden soll, wenn sie danach fragt. Ansonsten solle ihr allenfalls rückgemeldet werden, dass man gesehen habe, wie viel Mühe sie sich gibt, die Gurkenscheibe selbst abzuschneiden. Die pädagogische Fachkraft nutzt also ihre Fachexpertise, um zu Entwicklungsthemen und Fähigkeiten der Kinder eine begründete Einschätzung abzugeben. Daraus leitet sie pädagogische Handlungsimpulse ab, die sie an die/den Quereinsteiger:in weitergibt.

Was sollte das Team im Vorfeld klären?

Entgegen einer verbreiteten Teamkultur, in der alle Mitarbeitenden fast identische Aufgaben haben und die Verantwortung dementsprechend gleich verteilt ist, entstehen verschiedene Verantwortungsbereiche je nach Fachexpertise oder Lebenserfahrung. Denn beides sollte nicht in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich gegenseitig ergänzen. Für Teams ergibt sich daraus eine Veränderung ihrer Teamkultur, die von Leitungskräften initiiert und behutsam umgesetzt werden muss. Doch wie können Leitungskräfte vorgehen, damit die Beschäftigung von Quereinsteiger:innen zum Erfolg wird? Schon bevor eine Stelle für Quereinsteiger:innen ausgeschrieben wird, sollte das Team einbezogen werden, um folgende Fragen zu bearbeiten:

Welche Verantwortungsbereiche lassen sich in unserer Einrichtung identifizieren, die guten Gewissens an nicht einschlägig ausgebildete Kolleg:innen übergeben werden können? Wodurch entstünde eine spürbare Entlastung für die pädagogischen Fachkräfte?

In Gesprächen mit pädagogischen Fachkräften, die bereits Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Quereinsteiger:innen hatten, wurden folgende Aufgabenbereiche besonders häufig genannt: Übernahme hauswirtschaftlicher Aufgaben möglichst unter Einbeziehung einiger weniger Kinder; An- und Ausziehsituationen sowie Angebote für kleine Gruppen wie etwa Vorlesen, Brettspiele.

Welche Kompetenzen sollte ein:e Quereinsteiger:in mitbringen?

Bei den erwähnten Gesprächen herrschte Einigkeit darüber, dass es in erster Linie auf die Haltung der Quereinsteiger:innen ankomme. Sie sollten einfühlsam sein, den Kindern und Kolleg:innen wertschätzend begegnen und Bereitschaft zeigen, ihr Handeln kritisch zu reflektieren. Alle weiteren Kompetenzen ließen sich nach und nach durch Praxiserfahrung erwerben.

Wie können wir als Team die Einarbeitung neuer Mitarbeiter:innen gestalten? Wer wäre bereit, eine Mentor:innentätigkeit zu übernehmen? Hinweise zu den damit verbundenen Aufgaben finden sich am Schluss.

Durch solch eine Vorbereitung mit dem Team lassen sich folgende Effekte erzielen:

• Das Team wäre von Anfang an eingebunden und es würde deutlich, inwiefern die Anstellung einer/eines Quereinsteigenden für alle Mitarbeitenden Veränderungen mit sich brächte.
• Vorbehalte gegen die Anstellung von Quereinsteiger:innen könnten im Vorfeld offen angesprochen werden, ohne dass sie sich gegen eine konkrete Person richteten. Insbesondere müsste die Position sozialpädagogischer Assistent:innen gestärkt werden. Denn in vielen Bundesländern können Quereinsteiger:innen als Zweitkraft eingesetzt werden, ohne auch nur eine annähernd vergleichbare Ausbildung zu absolvieren.

Worauf kann die Leitung im Bewerbungsgespräch achten?

Erst nach Vorbereitung des Teams auf die neue Situation folgt das Bewerbungsgespräch. Da Quereinsteiger:innen in der Regel noch keine Erfahrung im Arbeitsfeld haben, ist es wenig sinnvoll, sie zu berufstypischen Situationen zu befragen. Wesentlich zielführender erscheint es, sie darum zu bitten, Situationen zu schildern, in denen sie gemeinsam mit Kindern etwas gestaltet oder erlebt haben. Dazu ein paar Beispiele für mögliche Fragen: 

• Haben Sie schon einmal gemeinsam mit Kindern hauswirtschaftliche Tätigkeiten ausgeführt? Können Sie uns aus einer dieser Situationen schildern, wie Sie vorgegangen sind und wie die Kinder reagiert haben?
  • Aus den Antworten lässt sich ablesen, mit welcher Haltung die/der Bewerber:in Kindern begegnet: Wird den Kindern zugestanden, eigene Lösungen zu finden? Welche Rolle übernimmt die/der Erwachsene im geschilderten Setting?
• Mussten Sie in Ihrer vorigen Arbeit auch neuartige Herausforderungen meistern? Wenn ja, wie sind Sie damit umgangen?
  • Es wird deutlich, mit welcher Anstrengungsbereitschaft neue Herausforderungen angegangen werden, welche Methoden der Aneignung die/der Bewerber:in kennt, und eventuell erfährt man etwas über Frustrationstoleranz und den Umgang mit kritischem Feedback.
• Stellen Sie sich vor, die ersten zwei Wochen liegen hinter Ihnen und Sie fühlen sich bei uns wohl. Was würden Sie einer guten Freundin über die Zeit bei uns berichten?
  • Es wird deutlich, welche Vorstellung die/der Bewerber:in im Vorfeld von der neuen Arbeit hat. Eventuell lässt sich ableiten, worauf in der Einarbeitungszeit besonders zu achten sein wird.

Nach erfolgreicher Bewerbung folgt der Start in das für viele Quereinsteiger:innen neue Berufsfeld. Damit ihr Einstieg möglichst reibungslos gelingt, muss das Einarbeitungskonzept auf ihre Bedarfe hin überprüft und notfalls angepasst werden. Fragt man Quereinsteiger:innen, was ihnen anfangs besonders geholfen hat, nennen sie meist drei Aspekte:

• Ich hatte das Gefühl, willkommen zu sein,
• ich wusste genau, was ich tun sollte und
• für meine vielen Fragen hatte ich eine:n Ansprechpartner:in.

Wie werden Quereinsteiger:innen am besten begleitet?

Um Leitung und Team zu entlasten, ist es sinnvoll, für die Begleitung des Einarbeitungsprozesses eine:n Mentor:in zu bestimmen. Dass diese Begleitung mit einer anderweitigen Entlastung (zum Beispiel von bestimmten Aufgaben) einhergehen sollte, versteht sich von selbst, muss aber beim Träger oft erst erkämpft werden. Mentor:innen sind begleitend und beratend, nicht jedoch anleitend tätig, agieren also kollegial auf Augenhöhe. Diese Unterscheidung ist insofern wichtig, als Quereinsteiger:innen keine Praktikant:innen sind, sondern Teamkolleg:innen. Ziel der Begleitung ist nicht, eine fehlende Ausbildung auszugleichen, sondern Orientierung in der Einrichtung zu geben. Mentor:innen unterstützen Quereinsteiger:innen dabei, Fragen zu bearbeiten, die sich aus dem Kita-Alltag ergeben, und ihre Rolle im Gesamtgefüge der Einrichtung zu finden. Zur Entlastung der Mentor:innen sollte die Leitung auf diese Punkte am besten noch einmal ausdrücklich hinweisen.

Welche Aufgaben übernehmen Mentor:innen?

Zu Beginn der Arbeitsbeziehung klären Mentor:in und Quereinsteiger:in gegenseitige Erwartungen und stimmen die Art der Zusammenarbeit sowie den zur Verfügung stehenden Zeitrahmen ab. Die Beratung der Mentorin/des Mentors sollte folgende Aspekte beinhalten:

• fachtheoretische Hinweise, damit die/ der Quereinsteiger:in beispielsweise Verhalten von Kindern besser nachvollziehen und einordnen kann,
• Tipps und Erfahrungswissen, um das methodische Repertoire der Quereinsteiger:innen zu erweitern,
• eine Art Coaching, um Quereinsteiger:innen den Umgang mit belastenden Situationen zu erleichtern.

Es kann sinnvoller sein, wenn die/der Mentor:in nicht auch zugleich Gruppenkolleg:in ist. So können Praxissituationen offen bearbeitet werden, ohne dass die Arbeitsbeziehung belastet wird. Mentor:innen haben durch ihre Beratungsfunktion auch eine hohe Verantwortung gegenüber den Kindern sowie dem Gesamtsystem Kita. Bekommen sie den Eindruck, dass die Einarbeitung stockt oder die/der Quereinsteiger:in pädagogisch nicht verantwortbar arbeitet, sind sie verpflichtet, mit der Leitung nach Lösungen zu suchen. Im Mittelpunkt aller Überlegungen steht dabei immer das Kindeswohl. Notfalls muss die Leitung hier auch ohne Zögern zum letzten Mittel, der Kündigung, greifen, wenn sich eine Person absolut nicht für den Beruf eignet.

Wie kann der berufliche Quereinstieg gelingen?

Eine der wichtigsten Voraussetzungen besteht darin, dass Leitungskräfte und Mentor:innen ausreichend entlastet werden und allen Beteiligten inklusive Trägervertreter:innen und politisch Verantwortlichen bewusst ist, dass Quereinsteiger:innen nicht „nebenbei“ zu pädagogischen Fachkräften heranwachsen. Nur so können sie einen wichtigen Beitrag leisten, den Fachkräftemangel so abzumildern, dass die vielerorts herrschende Überlastung von Fachkräften wieder abnimmt und Kinder bestmöglich auf ihrem Entwicklungsweg begleitet werden. Auch können Träger und Leitung gemeinsam überlegen, wie sie Quereinsteiger:innen motivieren, die Ausbildung zur pädagogischen Fachkraft berufsbegleitend zu absolvieren, oder sie in entsprechende Fort- und Weiterbildungen schicken.