Betriebliche Interaktionskulturen

Von Norbert Zöller
Amosinternational 2/2008 S. 44, Buchbesprechungen, Lesedauer: ca. 5 Minuten

Michael Stahlmann / Walter Wendt-Kleinberg: Zwischen Engagement und innerer Kündigung. Fortschreitender Personalabbau und betriebliche Interaktionskulturen (Unter Mitarbeit von Irmgard Weyrather), Münster: Verlag Westfälisches Dampfboot 2008, 288 S., ISBN 978–3–89691–678–5

Die allenthalben begrüßte konjunkturelle Belebung kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass anhaltende technische und organisatorische Restrukturierungen sowie die weltweite Downsizing-Konkurrenz zwischen Unternehmen weiterhin zu Personalabbau in großem Maßstab und in immer kürzer aufeinander folgenden Zyklen führen. Während die unternehmensstrategischen Überlegungen und finanzpolitischen Rahmenbedingungen kontinuierlicher Personalabbaumaßnahmen von Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlern breit dokumentiert und diskutiert werden, muss man ein merkwürdiges Defizit an Forschungsarbeiten konstatieren, was die emotionalen Folgen und Verarbeitungsprozesse durch die betroffenen Belegschaftsangehörigen und ihre Interessenvertreter anbelangt. Umso erfreulicher sind die hier in Buchform vorliegenden Ergebnisse einer qualitativen empirischen Untersuchung. Sie wird von zwei Sozialwissenschaftlern vorgelegt, die nicht nur ihr sozialwissenschaftliches Methodenrepertoire beherrschen, sondern die auch über ein immenses Erfahrungswissen verfügen, das sie sich im Rahmen jahrzehntelanger Tätigkeit in der ökumenisch und paritätisch (in Kooperation mit Unternehmensleitungen und Belegschaftsvertretungen) organisierten Industriearbeit der Landeskirchen und Bistümer in NRW (GSA) durch teilnehmende Beobachtung erworbenen haben. Die Autoren gehen von folgenden Fragen aus:

  • Wie werden Personalabbau und damit einhergehende Restrukturierungen von den Mitarbeitern in den betroffenen Betrieben arbeitsemotional verarbeitet?
  • Wie wirken sie auf die wechselseitigen informellen Übereinkünfte zwischen Management und Mitarbeitern (psychologische Verträge)?
  • Welche Bedeutung haben in diesem Zusammenhang die jeweilige Mitbestimmungsstruktur und die betriebliche Interaktionskultur?

Als empirische Fallstudien wählten die Autoren drei Unternehmen, die sich in Belegschaftszahlen, Branchenzugehörigkeit und Mitbestimmungsstrukturen unterscheiden (Deutsche Steinkohle AG, Adam Opel GmbH und ein Pressglas herstellender Mittelbetrieb). In diesen führten sie 180 qualitative Interviews und 20 Workshops mit Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten durch. Letztere in enger Zusammenarbeit mit der erwähnten ökumenischen Industriekooperation der „Gemeinsamen Sozialarbeit der Konfessionen“ (GSA) im Steinkohlenbergbau und in der Automobilindustrie. Methodisch gehen die Autoren sehr differenziert vor. Sie analysieren die Wahrnehmungs- und Verarbeitungsmuster von Belegschaften mithilfe von drei verschiedenen Zugangswegen:

Um die Logik der ‚inneren‘ Verarbeitungsprozesse von massivem Personalabbau durch die Betroffenen abbilden zu können, wählen sie zunächst einen sozialpsychologischen Zugang. Damit gewinnen sie sowohl Erkenntnisse über die Verschiebungen der impliziten (informellen) Übereinkünfte zwischen Management und Mitarbeitern (psychologischer Kontrakt), als auch über die Arbeitsemotionen, über Anerkennung und Vertrauen sowie über die verschiedenen Phasen von Schock- und Stressverarbeitung. Den im methodischen Individualismus liegenden Gefahren von vertragstheoretischen und psychologischen Ansätzen entgehen die Autoren überzeugend durch die Kombination mit zwei weiteren Herangehensweisen:

  • der Frage nach der Bedeutung von Transaktionskostenkalkülen von Mitarbeitern im Dilemma zwischen den beiden Orientierungen „Bleiben“ oder „Gehen“ sowie
  • der Einbindung sozialpsychologischer Deutungsmuster in einen Industrial Relations-Ansatz.

Dabei ermöglicht die nach betrieblichen Interaktionskulturen und betrieblichen Mitbestimmungsstrukturen differenzierte Untersuchung eine informative Beschreibung der Wechselwirkung von individuellen, kommunikativen und soziostrukturellen Faktoren bei der Ausbildung von Verarbeitungsmustern nach betrieblicher Restrukturierung und Personalabbau.

Der abschließende Vergleich zwischen den drei untersuchten Unternehmen führt die Autoren zu folgenden Ergebnissen:

  • Personalabbau und Restrukturierungen wirken in jedem Fall einschneidend auf die Arbeitsemotionen von Belegschaften, Führungskräften und Betriebsräten. Außerdem veranlassen sie die Belegschaften zu individuellen Kalkulationen der Abkehr- und Bleibekosten (Transaktionskosten). Relevant sind ebenfalls die unterschiedlichen Lern- und Reaktionstypen innerhalb einer Belegschaft sowie die jeweiligen Wertewandelpräferenzen.
  • In den beiden Betrieben, in denen das Management harte Konzessionsverhandlungen (Concession Bargaining) vornimmt, zeigen die Mitarbeiter Befunde eines „Repetitiv Change Syndroms“, d. h. die Mitarbeiter sind nicht a priori veränderungsresistent, sie werden aber resistent durch ständige und nicht abgeschlossene Umstrukturierungen.
  • Bei der Deutschen Steinkohle AG stellen die Autoren dieses Syndrom nicht so fest, weil das Management hier seiner sozialen Verpflichtung gegenüber den Mitarbeitern nachkommt. Deshalb beteiligen sich die Mitarbeiter dort engagiert an kontinuierlichen Verbesserungsprozessen und bringen sich in die Organisationsentwicklung ein, trotz des projektierten Auslaufens des Deutschen Steinkohlenbergbaus im Jahre 2018.
  • Ehemals stabile „psychologische Verträge“ können zu fragilen werden. Während „Überlebende“ betriebsbedingter Kündigungen eine Wiederholung befürchten, wie es im Mittelbetrieb der Fall ist, modelliert ein ständiger, allerdings „sozialverträglicher“ Personalabbau den psychologischen Vertrag immer wieder aufs Neue. Arbeitsemotionen eskalieren und psychologische Verträge werden dagegen zerstört, wenn das Management mit betriebsbedingten Kündigungen droht, wie das Fallbeispiel Opel Bochum eindrucksvoll belegt.
  • Zudem schafft Personalabbau Entscheidungsdilemmata für betriebliche Akteure und Betroffene. Ihre Handlungsorientierungen werden beeinflusst von der wirtschaftlichen Situation, den Ressourcenzugängen, von der Transparenz, der Verlässlichkeit und der erfahrenen Vertrauenswürdigkeit der betrieblichen Interaktionskultur, aber auch von der jeweiligen betrieblichen Position, von den Vermittlungschancen auf den jeweiligen regionalen Arbeitsmärkten sowie von den kalkulierten sozialen Integrationskosten in einer neuen Umgebung. Folglich erzeugt Personalabbau Stress bei den Betroffenen.
  • Stress und Vertrauensverlust resultieren aber auch aus der zunehmenden Arbeitsintensität, aus steigendem Prozessdruck, aus der Reduzierung ehemals kommunikativer Zonen und aus dem sich verschärfenden Betriebsklima. Demgegenüber wirken die von den Betriebsräten ausgehandelten Transfer- und Abkehrhilfen Stress reduzierend.
  • Eines der interessantesten Ergebnisse der Studie ist die Bedeutung, die mehr oder weniger entfaltete Mitbestimmungs- und Partizipationsstrukturen für die Verarbeitung von betrieblicher Restrukturierung und Personalabbau haben: Je weiter die Mitbestimmung entfaltetet ist, desto größer ist der jeweilige soziale Rückhalt für die Belegschaft. Und je ausgewogener das Verhältnis von Geben und Nehmen (Reziprozitätsorientierung) in der betrieblichen Interaktionskultur ist, desto eher können sozialverträgliche Abfederungen des Personalabbaus ausgehandelt werden. Deutlich wird dies am Beispiel Deutsche Steinkohle.
  • Auch der internen Information und Kommunikation kommt eine große Bedeutung zu. Nicht zuletzt spielt die Mobilisierungsfähigkeit der Belegschaft für den konkreten Verlauf und die Ergebnisse des concession bargainings zwischen Management und Belegschaften eine entscheidende Rolle, was sich nach Meinung der Autoren deutlich in der Fallstudie Opel/Bochum zeigt.

Hervorzuheben bleibt das Kapitel über das Betriebsratshandeln. Die vergleichende Diagnose belegt überzeugend: Die Konflikt entschärfende Wirksamkeit von Betriebsratshandeln während einer Downsizing-Krise ist abhängig vom jeweiligen rechtlichen Entfaltungsgrad der Mitbestimmungsstruktur. So orientiert sich der Betriebsrat der Deutschen Steinkohle AG im Kontext der Montanmitbestimmung und tripartistischer Regulierungen (Vereinbarungen zwischen IGBCE, Unternehmen und Staat) an einem Co-Management als Geschäftspartnerschaft mit dem Unternehmensmanagement. Der Betriebsrat von Opel Bochum konnte, obwohl das GM-Konzernmanagement permanent die Standorte gegeneinander in Konkurrenz brachte und mit Schließungen drohte, den Standort durch sein konstruktivkritisches Co-Management retten; dazu gehörte allerdings eine deutlich signalisierte Konfliktbereitschaft. Demgegenüber hat der engagierte Betriebsrat des Mittelbetriebes in einer autoritär-paternalistischen Unternehmenskultur und aufgrund der schwächeren Mitbestimmungsform ungleich schwierigere Handlungsbedingungen.

Das Buch überzeugt nicht nur durch eine scharfsinnige Analyse der Wandlungsprozesse von „psychologischen Verträgen“ und ihrer Wirkungsfaktoren inPersonalabbauprozessen und bei organisatorischen Umstrukturierungen. Es erlaubt dem Leser auch einen plastischen Einblick in moderne Arbeitsbeziehungen und in die betriebliche Alltagsrealität. Es schärft insbesondere den Blick für die Bedeutung der so genannten „weichen Faktoren“. Das macht die Lektüre auch für aufgeklärte Führungspersonen lohnend. Die trotz eines hohen wissenschaftlichen Niveaus erstaunlich verständliche Sprache erschließt das Buch hoffentlich einem großen Leserkreis.

Norbert Zöller